行业整合期靠“人才”突围

雇主与雇员之间的“较量”由来已久，农牧企业该如何部署人才战略以使其成为企业增长的持续力量。面对人才瓶颈，畜牧企业在行业竞争中怨天尤人抑或是独善其身？
　　拿什么留住优秀人才，畜牧行业的人才争夺战，你的企业准备好了吗？

　　糟糕老板与杰出老板
　　因为工作的缘故，最近五年下来，我也跑了一些饲料企业跟猪场。在跟企业高层交流的过程中，谈及面临的挑战，他们几乎都会提到人才瓶颈。在产业发展快的时候，人才怎么跟上，这是诸多企业内部面临的最大挑战。人才只有快速地跟得上，饲料企业、养殖企业才能够快速复制，才能更快获取规模效益，所以，这对企业的战略实现和发展至关重要。
　　与企业接触的过程中，我经常听到这样的案例，比如A企业招一位毕业生进来，辛辛苦苦培养了两三年，准备委以重任，这时候B企业伸出橄榄枝，开出的待遇条件更好，这名员工可能就走了。因为这样的情况并非个例，一些企业老板难免会抱怨，现在的年轻人过于浮躁，缺乏职业精神和职业素养。个别老板“吃亏”之后，干脆指示人力资源经理别招应届毕业生，就招那些“来之能战”的员工。
　　反过来，一些员工在饲料企业、养殖企业的待遇不错，职位也令人羡慕，但内心却也苦闷，甚至不惜跟老板“摊牌”。我的一位朋友原先在某大型饲料企业担任企划部经理，最近就辞职了。我问他什么原因，他无奈地说，老板把他当成“超人”来使唤，一个人干三个人的活，制作视频、设计广告、撰写软文、编排内刊、策划活动等等，偏偏老板要求又高，完成的东西一改再改，这种工作状态持续半年之后，他实在受不了，只能“一辞了之”。
　　马云说，人之所以要走，无非就两点：钱没给够，人委屈了。如果优秀员工接连出走，问题可能就出在老板身上，比如老板不能提供一个相对公开的平台和公平的机会，比如老板没有争取建立有竞争力的薪酬绩效，比如老板光让人干活，却没有分享机制等等。
　　一位糟糕的老板，往往就是惧怕失败、管理粗暴、不懂反思，最终孤立无援。上面两个案例，还不足以说明这样的老板就是糟糕的，但如果继续偏激的用人理念，肯定不是什么好事。一般而言，如果一位老板出现下面五个明显的症状，可能就需要反思一下，这样做究竟对不对？
　　1、禁止承担风险。比如说，有一些中小饲料企业老板，很清楚固守“一亩三分地”，迟早有一天会被其他竞争对手攻陷。他们也知道要走差异化战略，但又诸多顾虑，担心钱投进去了，不能有所回报，他们往往摇摆不定，最后不了了之。可以这么说，广东的饲料企业老板更加务实，不过这可是一把“双刃剑”，好处是对市场机会比较敏感，坏处是缺少大梦想，偏向于保守。所以我们可以看到，像通威、双胞胎、八维这些省外企业进入广东市场后，打破了原先的竞争格局，并且给一批本土饲料企业带来巨大的考验。一个喜欢质疑现状，反思现状的老板，往往会更加鼓励冒险。所谓冒险并不可怕，唯一的规则是，如果你要冒险一试，而且可能会犯错，那就一定要动作迅速——这样你还有余地，可以更快地调整方向。
　　相反，一个保守的老板会经常“压制风险”，并且给员工传递出消极的信号，这在企业组织里，会呈现出这样的弊病，上司往往会担心想法更好的人会超过他们，所以打压一些积极员工。但实际上，优秀的下属会推动上司更进一步，而不是挤掉上司的位置。
　　2、控制式管理。在这样的企业里，老板拥有绝对的权威，不允许受到员工的挑战，直接后果就是打压员工的积极性与创造力。如今饲料业兼并整合、养殖业集中度提高的速度均在加快，这既会推动饲料业、养殖业的升级换代，也会给身在其中的每一个人提供更多成功的可能性。新希望六和股份有限公司总裁陶煦认为，管理的最高境界其实就是心态，让底下的人感到所做的事情是有理有据、有意义的，才能有很强的执行力与凝聚力。如果老板采取命令与控制式的管理方式，最优秀的员工为了忠于自己的职业，肯定会离开，因为他并非没有其他选择。
　　3、功过不分，任人唯亲。一些老板会凭个人喜欢，对有所偏爱的员工加以奖赏，却不管绩效如何，或者安排自己的亲朋好友担任要职，而无视其能力是否足以应对。一些真正有能力的员工，如果得不到公平的晋升机会，一有好的机会，就会选择离开。
　　4、偏信传闻，忽视分析。之前，我采访一个猪料企业老总时，谈到最近这些年为什么猪价大起大落，他的回答让我有些惊讶。在他看来，如果仅从供需层面来分析，猪价不会出现这么大的波动幅度，但事实却是1%定律，就是说，如果有1%的供大于求，那么养殖户往往就会恐慌性出栏，结果猪价跌入低谷，反之亦然。这个现象在饲料原料的行情中也体现得比较明显。根本的原因在于，养殖户（老板）、饲料企业老板往往会根据道听途说的信息相应制定卖猪、采购决策，而不是实实在在的数据。考虑到当下可用信息的数量和传递速度，他们本不应该这样做。
　　还有更糟糕的情况，有一位饲料企业老板，听到一点传闻，称其猪料产品表现不好，虽然分析结果与传闻内容截然相反，但他还是根据那条孤立的传闻，做出了一项重大的产品决策，将主要精力从猪料转为主攻水产料。结果，这些年猪料发展非常快，他做出的改变让公司失去了竞逐猪料市场的重要机会。
　　实际上，如果一位老板心中没有企业的发展蓝图，经常犹豫不决，朝令夕改，会让底下的员工无所适从，打击团队士气，同时也会增加运营成本，甚至浪费市场机会。
　　5、将管理视为一个项目或最终结果。现在很多饲料老板大都意识到管理提升空间巨大，随之而来就是各种管理工具的应用，大有不搞OA系统、ERP项目、KPI 绩效考评之类，就谈不上企业的管理水平高。但是，如果老板过分痴迷于各种工具，而不是尽可能给予员工提供指导与反馈，结果可能会适得其反。我在与一些企业员工聊天的过程中，其实他们更愿意倾听来自他人中肯的批评意见，促使自己进步，而不是仅仅通过绩效评估工具，去达到“赶驴子上架”的效果。真正的管理应该体现在日常工作当中，是一个动态的过程。管理者应该不断寻找机会给员工提供反馈。
　　倾听也能有所帮助。许多员工之所以决定寻找新工作，通常是因为他们不确定未来在这家公司会有怎样的发展。如果管理者能创造一种环境，让员工可以将自己所期望的条件提出来，优秀员工流失的可能性会大幅降低。事实上，很多老板可能有非常好的管理理念，但他们骨子里更期待员工闷头苦干，以后有斩获了，再论功行赏。而对于员工而言，生活的压力一步步紧逼，等不到老板的承诺兑现，可能就另谋出路了。
　　从这些糟糕老板的症状分析中，我们可以得出一个杰出老板应该具备的品质：不怕犯错、目标明确、注重效率、强调执行、崇尚公平、体谅员工。知易行难，当企业要控制成本、开拓市场、面对客户质疑或者当员工犯错的时候，是否还能坚守这些，才是真正检验一个老板是否优秀的时刻。
　　1、他敢于承担风险责任，具备风险管控意识，这样才能“领先一步”，抢占市场先机，比如2010年广东希普的掌门人恽辉、余忠丽夫妇敢于跑到新疆养猪，甚至想到了万一亏损，就卖掉房屋还债。
　　2、他拥有承担、承当、诚信的创业理念和创业精神，在巨大利益诱惑面前，亦能坚守这种精神。杰出老板将商业看作共生的系统，各种各样的公司可以共同生存和繁荣。这样才不会逾越道德底线，不择手段打压竞争对手。
　　3、他拥有梦想，并且懂得如何用愿景感染员工，激发员工看到更好的未来，以及他们如何成为企业未来的一部分。比如大北农董事长邵根伙博士提出“报国兴农、争创第一、共同发展”的使命，让一批有识之士十多年来心甘情愿追随他，不离不弃。
　　4、他具备变革精神，鼓励员工有新想法和新方法，共同开创一个全新的发展模式，并且容纳员工在这个过程中犯错。如广东海大董事长薛华。
　　5、他能够设立或指明方向，并帮助员工获取他们完成工作所需要的资源，把公司目标转变为员工们的个人目标，再激发员工去实现共同目标。而且讲究充分授权、充分信任。
　　6、他致力于建立一种积极的企业文化。他令行禁止，推动效率优先、执行到位、注重细节、提升品质，又充满智慧，努力将企业建设成一个乐园，让每一个员工都有归属感，并愿意为之奋斗，哪怕有时候牺牲个人利益。
　　企业该如何培养与引进人才
　　企业要想长久发展，需要很多不同层次的人才。人才可以自己培养，可以引进。就饲料企业、养殖企业而言，关键位置的人才恐怕还得需要自己培养。几乎很难想象，一个外行的人空降到饲料企业、养殖企业，担任营销总监、甚至总经理之类的职务后，能够在三两年内真正获得成功的。也许这些人可能也很有能力，但一遇到实际问题，大多会显现出专业不足的短板，最终因为无法融入行业环境、企业文化而离职。
　　正大集团中国区资深副董事长姚民仆也倾向于内部培养、内部提拔。如果饲料企业、养殖企业要培养核心人才，他建议从基础层做起，做管理的要先到车间当工人，做营销的要先到一线当业务员，做技术的要先到猪场学习养猪，然后一级一级地升上去，才会成功。如果企业用空降部队，没有在基层干过的，十个中没有一个会成功。
　　一般情况下，一名刚踏入饲料业、养殖业的新人，起码要磨练五年，才有可能担当重任。遗憾的是，在这个不再是遍地机会的时代，一些年轻人过分急于求成，大有不撞南墙不回头的决心，但真正成功的能有几个？
　　于是，就有这样一个问题，究竟什么样的人值得企业费心思去培养？
　　1 自卑的人不可教
　　三国的庞统去见刘备时，鲁肃和诸葛亮都为他写了推荐信，结果庞统根本不用，而是通过自己的实力去征服张飞，震惊刘备，这才是有底气的做法。一些应届毕业生简历写得特别丰富、耀眼，但到了企业之后，做事瞻前顾后，畏手畏脚，怕犯错，怕挨批评。心理很脆弱，自尊心超强。这样一个自卑的员工如果不主动改变性格，即使他很有能力，个性也将局限了他的发展。有的人说“多做多错，少做少错，不做不错”，其实“不做”本身就是最大的错误！你什么工作都不做，你的存在对企业没有意义，企业要你干什么？
　　如果员工进入企业之后，一段时间后就会有上述表现，而且并非个例，这表明企业文化有比较大的问题。最近几年，我参观了好些饲料企业（猪场走动得偏少），稍微留心一下，一些中小型饲料企业，挂满各种名号的锦旗、奖状、牌匾，也参加各种评奖，花了很多钱，实际能有多少？真正到了市场上，规模养殖户最看重的还是产品质量。反倒是大型饲料企业的陈列室更注重宣传企业发展历史，企业文化以及发展使命。企业的自卑往往也折射出老板的不自信，老板的性格又会潜移默化地影响到员工。这是值得警惕的。
　　2 培养心态端正的人
　　在咱们行业里，不缺少在一个企业里一待就是十年、八年的人，并且在各自的岗位做得很不错。为什么这些人能够留下来？主要原因在于他们的心态，在他们进入企业短则三五年，长则七八年之后，他们大都接受了各自老板的经营理念与风格，接受了各自企业的文化，真正成为企业的一份子，也就是所谓的归属感。
　　美国康地谷物（北京）总经理朱锦前就说，康地以前是走了很多人，也培养了很多行业老板，但是现在康地大概仍然有80多个业务经理，跟着他干了超过十年以上，甚至有些接近20年。“你无法满足所有员工的要求，你对员工好是你能做到的事情，这样才有很多人愿意追随你，跟你一起去实现共同目标。”朱锦前认为这是一个老板应该有的心态。
　　企业有人走，有人留是一个正常的流动现象。企业要留住心态端正、价值取向正确的员工。有这样一些人，却是企业应当敬而远之的。比如一些员工，没上班几天就指责这个，批判那个，企业有这样那样的具体问题却放任不管，一个人就释放出很多负面情绪。或者一些员工好高骛远，工作尚不到一年，就琢磨着写战略报告，小事还没做好，光想着做大事，试图影响整个企业决策。对于企业而言，永远缺的是把战略做出来的人，把想法变现的人，把批判变建设性完善行动的人。
　　心态摆正了，他往往也会是把工作视为自己事业的人，是敢于负责的人，也是一个务实的人。知道自己的短板会主动去弥补，而不是抱怨公司不给机会。
　　3 重视有职业精神的人
　　在饲料业里，这样的故事常有发生：某业务经理一辞职，把自己的团队成员跟客户能带走的都带走了，然后加盟竞争对手或自立门户，掉转枪头对准老东家。这等于企业不但失去一个拉扯起来的中层干部，还失去一个小团队以及一群客户，多了一个知道自己所有打法的竞争对手。
　　为了防止这样的情况发生，有的饲料企业老板试图通过股份进行利益捆绑，希望借此把人留住。但是，股份不是万能的。一个员工无论能力多强，必须有职业精神、职业素养，这是当今饲料业、养殖业很令人头疼的问题，说白了，就是缺乏契约精神。现在一些职业经理人，不管是否有股份，老在想，自己干这么多活，才这么点股份或者没有股份。于是想方设法地要占一定比例的股份，甚至越多越好，这是他们努力的方向。在这种没有职业精神引领的情况下，饲料企业重用这样的人，不一定会有好结果。
　　这并不是说，老板不应该给员工股份。按照大北农董事长邵根伙博士的说法，不给员工股份的老板不是好老板，不敢要股份的员工不是好员工。只有给员工股份了，企业的凝聚力才能够持续增强，才能够保证强大的生命力。随着时代的变迁与人观念的变化，老板占有全部股份，利益分配不均，确实不利于企业做大。但在此之前，企业却是要重视职业精神的配套问题。
　　农牧业拥有美好的未来，每一个企业都有机会。人才的厚度决定企业能做多大，走多远。企业选拨、培养人才，就应该挑选那些不自卑、心态到位、思想到位、对企业忠诚的人。这样的人组建起来的团队更有战斗力。否则，人才培养战略走偏了，难免竹篮打水一场空。
　　如何打造卓越公司的领导力梯队
　　很多饲料企业的领导人，每年都启动几个甚至几十个重大举措，期望全面提升企业的战略实施能力，以面对日益激烈的竞争。但有很多企业领导人，常常忽略了一件对组织绩效极为重要的事情：提升自己和组织的领导力!
　　根据全球顾问公司Hay(合益)集团对2万多名中国企业员工进行的调查结果发现，竟有59%的中高层管理者在制造挫伤积极性的组织气氛！这么高比例的中高层领导者非但不能有效鼓舞和激励员工，反而挫伤了下属的积极性。
　　研究还表明，在这些领导者的领导下，两万多名员工——绝大部分自己也是中高层管理者——有的觉得缺乏方向，不明确自己的角色；有的让“内斗”消耗了很多能量，并且对自己的组织和团队缺乏自豪感；有的觉得没有得到应有的授权，而且老板的要求实在太高而永远跟不上；有的则觉得没有得到应有的认可和回报，而老板又过于容忍低绩效者；有的感到无奈，因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。
显然，如此大面积的负面感受影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。如果不加以改变或干预，下级的能量和潜力就无法全部发挥出来，个人和组织的绩效就会损失。
　　既然员工感受对于组织绩效拥有如此直接的关联，那么如何才能创造出积极的员工感受呢?研究表明，要创造积极的员工感受，进而激发员工的主动性和创造性，提升绩效水平，要从改变领导人的行为开始，因为领导人的行为对员工的内心感受影响最大。
　　Hay(合益)集团多年的研究发现，在员工感受中，大约70%来自于领导人的领导行为。而下列领导行为常常会引发员工的负面感受：
　　只告诉下属做什么，不解释为什么要这么做，“理解了要执行，不理解也要执行”；
　　只批评不表扬，“老板不批评就是表扬”，甚至情绪失控，当众大骂；
　　对下属不放心，事事亲力亲为，下属没有表现的机会；
　　不对未来方向进行阐述和解释，造成员工无所适从；
　　赏罚不分明，过度地容忍低绩效者，甚至只用跟自己亲近的人；
　　在组织发生变化时，不对汇报关系、责权利的分配进行及时澄清；
　　对未来的发展和重大事项变化不征询下属意见，甚至不进行必要的信息分享；
　　只关注业务发展结果，不关注下属的个人生活、事业前途；
　　对下属的新点子、新想法非但不鼓励，反而进行打压；
　　对下属只知道使用，不知道培养；
　　领导的标准和要求太高，永远不满意，永远跟不上；
　　一切以领导为中心，不尊重下属的时间表和工作的优先次序；
　　领导的标准不一致，情绪不稳定，造成下属动辄得咎；
　　领导班子不和谐，无形中强迫下属站队。
　　可喜的是，越来越多的中国畜牧企业和企业领导人，意识到系统性培养领导力的重要性，正在加大力度，持续培养各级领导人。