“今日竞争格局下，饲料企业只有做好了专业化才能去尝试一体化经营。”海大薛华董事长说，任何向前、向后的一体化经营事实上是相关多元化。多元化战略必须建立在强大的专业化基础之上，必须是企业内部能力的延伸，如果连饲料的专业化都做不好，多元化只会将企业拖入泥潭……饲料企业在产业链融入、上下游整合中，应该量力而行，采取审慎的态度和渐进的做法。我们应当有一条龙的思维和思路，但必须先搞好内部组织结构、资源配置等各个方面，先培植核心能力，做好核心环节。如果没有核心的竞争优势，没有强大的资金支持，没有合适的人才推动企业战略，成功的机会十分渺茫。

　　吴龙则表示，“我们不可能在一年、二年、三年、五年、十年内把所有的产业都变成一条龙，或者大有作为，但我们是否可以把各个环节上的优势企业联合起来，成为一个产业链，这个产业链和我们企业做的一体化同等重要。也就是说，我们要学习国外先进的东西，也要结合我国的国情发展我们自己的产业。”

　　业内人士认为，企业之间的合并、联合，能够通过扩大规模，直接影响到各种生产要素的配置，还可以激活、调动各生产要素。这种探索还存在着很多问题，面临着前所未有的文化、战略、模式和人才的挑战。事实上，目前养殖企业进入饲料业，往往是认为“现在市面上的饲料质量不好。”而饲料企业进入养殖业，也仅仅是从“没有养过种猪的企业很难做出真正好的猪饲料”这一角度出发，主要目的在于验证饲料产品的质量。这两种模式都是被动的产业延伸，如果饲料企业与养殖企业能够实现主动合作，将形成具有巨大竞争优势的联合体。这种新型的合作方式将提高企业抵御市场风险能力，充分发挥集团管理优势与品牌优势潜力，利用行业间或地区间的优势互补，用好用活饲料企业集团的资源，发挥企业优势互补的作用。
 
原载《广东饲料》 作者：庄捷生