陈春花：新希望要做农牧产业链经营者

　　在刘畅、陈春花和陶煦组成的新“三驾马车”带领下，新希望从四个方面对经营战略进行了调整，公司业绩在三季度取得了立竿见影的表现。在公司三季报公布之季，中国证券报记者独家专访了新希望联席董事长和首席执行官陈春花，就公司战略调整、团队建设、海外布局等方面的问题进行了探讨。陈春花表示，新希望要成为产业链的管理者或者说是经营者，大幅提高海外业务比重，做世界级农牧企业。

　　让养殖全程可控

　　中国证券报：5月底，新的领导班子上任后，在公司经营战略上做了哪些调整？

　　陈春花：战略上的调整主要包括四个方面：一是在产业链上，我们现在更强调在养殖端怎么去增强影响力，做得比以往更加聚焦和专注，让养殖的能力更可控，同时更专注于消费端，把产业链延展到食品；二是我们更专注于对核心技术能力的投入和理解，除了研发，我们对技术还有一个理解，就是怎么让它变成服务，这是一个比较大的调整和投入；三是加大海外的布局，海外的发展一方面能帮助我们拓展新的发展空间，另一方面我们在海外积累的超过12年的经验在今天也迎来了爆发点；四是加大在信息系统和数据库上的建设，让整个养殖的过程和食品提供的过程做到安全可控。

　　中国证券报：把产业链延展到食品，是否意味着打造“全产业链”？

　　陈春花：还不是这样理解的。因为全产业链的概念强调的是从原料开始一直延伸到消费端，我们现在虽然也是从饲料到消费端，但在这个过程中我们并不是所有的环节都自己去做，而是组成很多合作伙伴，让合作伙伴和我们一起来做，而我们做两个最重要的环节，一是以饲料的竞争力去影响养殖环节，二是以食品终端的竞争力去影响整个食品环节。也就是说，我们想成为一个产业链的管理者或者说是经营者。这才是我们正在努力的方向。

　　中国证券报：您上任后在组织架构上划小经营单元，取消青岛中心，设立五大特区的目的何在？

　　陈春花：基于对市场和养殖的判断，我们需要聚焦在养殖端，这就需要运营的半径要短，而原有的青岛中心它的运营半径很大，让它运营半径变短，就需要把这个区域划小，我们是在这个背景下把它变成五个特区的。而改变组织架构的目的，还是回归到我们对战略的理解上，也就是贴近和专注于对养殖能力的打造。

　　中国证券报：新希望一直存在的一个问题是产业链大而不强，管控能力差。新管理层在这方面有哪些调整？

　　陈春花：我们从三方面加大了管控力度：一是把区域划小，因为如果是一个很大的区域的话，合作的客户非常多，关注力度就没有那么集中；二是我们正在做区域的封闭一体化，把饲料、养殖等环节在一个区域实现一体化，这对我们来说是一个非常大的挑战，目前为止也需要我跟陶煦总裁花很大的力气来协调，为的就是使养殖的全过程可控；三是加强数据库的建设，对养殖的过程进行数据库管理，让整个过程可控。同时，我们在加大整个动保体系的建设，也引进了很多合作伙伴进行联合开发，把用药等整个环节都控制起来。

　　团队已稳定下来

　　中国证券报：在新的董事会中，您如何看待联席董事长这种设置上的创新？

　　陈春花：我觉得一个企业在选择它的组织模式的时候一定与它的形态相关，对新希望而言，公司在董事会换届的时候就需要这样一种模式，刘畅作为大股东的代表，能够让大家感受到资本对公司的支持，而把我引进来也表明公司需要更专业的管理队伍，进行更有效的转型，以及更加明确的战略调整和队伍的拉升。我想这个结构本身就是根据公司实际的运营情况来设计的。当然，这在国内而言肯定是一种非常创新的模式，但在海外这已经是一种比较正常的组织形态了。

　　中国证券报：如何看待现在的新的三人领导班子？

　　陈春花：我们三个人在方向和工作方式上来讲目前融合得非常好，比如在整个日常运营当中都是总裁陶煦来负责，而从战略的调整和文化的打造上来讲，我花的精力会多一些，刘畅在董事会日常的工作，包括治理结构的打造以及协同上做得也很好，所以这实际上是一个很好的组合。同时，我们整个高管团队在认同和执行上的转变也是非常快的，包括不同的中心其实是由不同的高管在负责，而我们海外中心和成都中心经营的绩效今年都是非常稳健的，三北中心也是不断地破局，去调整。

　　中国证券报：公司在2011年重组后团队流失严重，新的领导班子上任后在稳定团队方面做了哪些工作？

　　陈春花：当时流失比较严重也是多方面的原因造成的，很重要的一个原因就是外部给的激励条件比较丰厚，我觉得这也无可厚非。而现在团队之所以能稳定下来，一方面是因为我们的战略越来越清晰，能让大家看到希望，另一方面，我觉得最重要的还是大家想做事情，而公司无论是品牌效应，还是资源，以及整个系统支持，这样的平台也能够吸引大家留下来的。同时，过去几个月我们也正在做一些创新，寻找一些新的经营模式，这比他们出去只做饲料吸引力和空间会更大。

　　中国证券报：除了稳定管理团队之外，下一步如何激活整个队伍？

　　陈春花：激活整个队伍是我们下一步重点调整的方向之一，因为我们毕竟是一个8万人的队伍，这么大的一个队伍如何去激活，我们目前也正在安排当中，年底之前我们会把激活整个队伍的方式找出来。

　　三年后海外业务占30%

　　中国证券报：公司战略调整的一大方向是加大海外业务布局，在这方面公司做了哪些布局？

　　陈春花：海外业务拓展方面，我们正在制定五年规划。第一稿我们已经讨论过了，最终还是聚焦在我们竞争优势比较强和市场契合度比较高的地方，比如越南、印尼、埃及、孟加拉、印度。这些市场和我们现在拥有的产业能力实际上是比较匹配的，而且，在这些地方我们有经验的累积、管理队伍和客户资源基础。在这些地方发力，实际上是我们的第一个选择，我们也是以这样的标准去做布局的。

　　中国证券报：海外业务拓展方面有何具体目标？

　　陈春花：海外业务现在只占我们的3%-4%，我们希望三年后超过20%，五年后达到30%，十年到二十年超过50%。因为要打造世界级的企业，首先国内的贡献和国外的贡献应是平衡的，甚至海外的贡献要更多，第二就是在行业里面我们要拥有领先的位置，第三是我们的品牌是全球认知的，第四是我们一定要能做全球资源整合，无论是原材料的、人力的，还是资本的。只有这样，才能真正谈得上是世界级农牧企业。

　　中国证券报：海外业务的拓展是以并购为主，还是自己建厂为主？

　　陈春花：我们目前还是以自己建厂为主，但接下来会有并购。在并购方面，我们会注重对优质资产的并购。也就是说，在市场方面和我们有互补，或者能够通过并购帮助我们获得一个有力的竞争地位。我们会从这方面去做。