两会还未开幕，全国政协委员、四川新希望集团董事长刘永好就已经成为各大媒体竞相追逐的对象，人们甚至期待从他口中得知今年猪肉会不会涨价。
刘永好与会计的渊源可以追溯到1982年到1995年的创业初期。“那些年我什么岗位都做过，也当过会计。”在新希望落地生根后，刘永好对集团的财务管理一直十分重视。
3月7日，《中国会计报》记者在北京国际饭店专访刘永好，与这位“中国第一猪倌”分享他的财务管理经。
《中国会计报》：最近一两年常听您在公开场合谈到企业信息化问题，这是新希望最近几年才开始关注的问题吗？这其中，财务信息化为集团带来了哪些变化？
刘永好：新希望集团重视企业信息化已经有10来年了，这期间是在不断进步、不断深化的，最初做得要简单很多，现在越来越好，集团下面的工厂太多，信息化程度参差不齐，但总体上信息化水平都是在不断进步的。
信息化带来的最大好处是有利于集团的宏观决策，避免了以往高层对集团信息了解不够全面的弊端，其中财务当然是最重要的信息环节。集团实施财务信息化以后，最明显的改变是财务管控力度大大加强了，将财务直管落实到了每一个工厂、每一个车间，每天销售的每头猪、每只鸡、每包饲料，所有收益当天直接进入集团总账，这样一年下来可以节约财务费用几千万元，同时减少了贷款。
《中国会计报》：随着新希望集团的不断壮大，生产和管理成本是否越来越难控制？刘永好：最近几年，集团也在不断通过技术革新、运用新的操作方式来降低生产成本。因为原料的市场价格变化很快，每隔5天，我们都要进行一次研讨，已经形成了“5日财务测算制度”，根据每5天的原料市场变化，测算生产成本，及时做好调节。
在降低管理成本方面，集团确实摸索着作了很多调整。集团首先要从用水、用电、用煤等基本费用上要求集团的每个环节将成本压缩到位。然后，集团的费用经营管理小分队会到每个工厂、每个车间去检查落实情况，其作用是把已经比较干的毛巾再挤出水。
《中国会计报》：是否可以说，新希望的生产、管理成本一直呈减少趋势？刘永好：对，各项成本每年都在减少，以前刚开始做的时候，可压缩的空间很大，动一动就能减少0.1％的成本，现在越来越难了，能减少0.01％也算不错。
《中国会计报》：对于我国企业今年面临的“民工荒”，您却认为是大好事，您不担心企业面临成本上升的压力吗？刘永好：短期看企业是增加了用工成本，但从长期看这确实是件好事。“民工荒”能倒逼企业为消化用工成本而加大技术创新，从而推动产品和产业升级换代。
企业要考虑如何在增加用工成本的前提下提高竞争力。
对劳动密集型企业而言，这必然是一个优胜劣汰的过程，让有措施、有办法的企业获得发展。
《中国会计报》：新希望在海外投资上一直做得很成功，您如何看待海外投资中的财务风险问题？刘永好：集团的海外投资一直很不错。但财务风险肯定还是存在的，海外的财务政策和法律政策不同，我们必须要适应当地的财务和法律政策，还要按照国内上市公司规则去操作，可以说是遵循双重标准。此外，还要遵循严格的管控制度，海外的资金链调动和安排等都有相应的制度和办法。以上这些都需要一个很好的财务团队去运作，而我要做的就是使财务人员有向心力，让他们看到一个广阔的前景，减少人为因素带来的财务风险，从这十来年“走出去”的情况看，我们的资金从没出现过问题。2010年我们会进一步加大海外投资力度。
《中国会计报》：除了经营产业，您在金融领域做得也很成功，您怎样看待金融产业和实体经济的关系？刘永好：我们始终只对金融产业进行财务投资，解决的是民营企业的融资等问题，不是真正地去经营金融业，它只是我们的产业平衡器。产业是新希望永远的主体。我通过金融投资了解金融运作的规则和办法，这有利于我们在实体经济上的运作和发展。同时，在金融投资中获得的收益反过来又支持我们的实体发展。
金融和实体这两项工作是由不同的部门在做的。
《中国会计报》：您的财务管理理念是什么？刘永好：其实我所有的管理理念都可以归结到人才管理上。财务管理理念也可以说是一种对财务人才的管理理念，为财务人员创造最好的条件，给他们较好的待遇，使他们真正树立责任心和主人翁意识，发挥最大的作用，那么集团的财务工作一定错不了。集团发展初期，有400多家子公司，我身上有400多个董事长的职务，我再能干也管不过来，所以还是要靠这些专业人才。
