“猪二代”与他们的老爸 紧密而又微妙的关系

　　家族企业的困惑都能在猪场找到

　　“猪二代”与他们的老爸

　　规模化猪场其实是中小型企业。当猪二代登场时，家族企业的各种问题和挑战都会在里面显现。种种困难考验着那些正处于转折中的老板们：

　　父与子谁真正掌舵？

　　谁的观念是正确的？

　　如何向多个子女分配财产？

　　“猪二代”这个词听着总会让人想起“富二代”、“官二代”。相比“富二代”在人们心中留下的不那么美好的形象，猪二代还算是一个中性词。

　　“猪二代”在父辈的引领下更快地进入了这个行业，但是，这无法改变一种事实，两代人的成长背景和养殖观念毕竟有差异。在前进的道路上，“猪二代”免不了和父辈产生一点碰撞。猪二代与他们的老爸，是一种紧密而又微妙的关系。

　　老爸依旧掌权，儿子参与管理

　　老爸依旧掌权，儿子参与管理，是一种比较常见的现象。对于大部分白手起家，一手一脚将猪场做大的老板来说。客观上他们依然有能力亲自管理猪场。而从主观上来说，他们也并不想放权，这似乎是许多民营企业家的通病。

　　规模化猪场也可以看成是一个小型的企业。

　　广东的规模化养猪始于80年代，即使最初的一批养猪老板也才五十多岁，大部分老板的年龄都在四十到五十岁之间，离退休还早。

　　“为什么一些企业家不放权？职业经理人不相信，儿子不放心，他们太爱自己的企业了，这个企业从无到有，从小到大，千辛万苦地搞起来，现在要放权怕他们搞不好，还有种失落感，这是我们这一代人的思想。”著名民营企业家方太集团董事长茅理翔曾这样说。对于猪场老板来说，职业经理人也就是场长不可尽信，儿子也同样需要慢慢培养。

　　在这种环境下的猪二代，往往会有点郁闷，他们对猪场的管理有自己的想法，却未必能完全实施。潘文灶家的猪场在南海西樵，存栏约200头母猪。家里一开始就是安排他要接班猪场管理的，2002年他考入佛山科技学院兽医专业，2006年毕业就马上投身家里的猪场工作。按理说科班出身又有家里支持，潘文灶应该可以很快在猪场大展拳脚。然而他的父亲始终仍主导着猪场的运作，日常的饲养等工作潘文灶已经可以基本做主，但是像进料，卖猪等关键环节，他还是得听父亲的安排。潘文灶始终称自己是在猪场“帮手”，还不算是猪场的主人。

　　既然离完全接班还尚有时日，这些猪二代也在想办法开创自己的事业。潘文灶就利用自己学的专业知识在家里的支持下开起了兽药店。他坦言目前兽药店要赚什么大钱还不行，但可以通过这个工作一方面接触更多行内人士，扩展自己的人脉，另一方面通过经常帮人诊治猪病来加强自己的专业能力。他对养猪有不少自己的见解，“像蓝耳，圆环疫苗这样的新产品我一般轻易不用”，他坚持养猪应该回归传统，在纷繁复杂的猪病面前，应该简化思路，通过中医的手段，提高免疫力才能从本质上解决问题。他也期待着能够真正将自己的养猪想法贯彻到实践中去。

　　儿子台前接班，老爸背后参谋

　　不过即便正式接班，老爸也还不会闲着，做参谋出意见也是少不了的，也许初衷是为了儿子好，能够少走一点弯路，但两代人还是会有很大的不同，意见之间的碰撞也就少不了。

　　除了以上所说的，也有一些幸运的猪二代得到了正式接班掌管猪场的机会，或是因为老爸年纪比较大了，或是因为老爸比较想得通。

　　茅理翔就认为换班过程充满了两代人观念的碰撞，企业的变革已经在其中发生。在儿子进入公司的时候，他会发现，儿子的管理模式和自己大不一样：儿子的方式是制度化管理，各种权力能下放的都下放。这显然让茅理翔很不习惯，对他来说，企业管理像家务事，什么事都亲自管，自己的话就是制度，就是命令。他最后意识到，换班其实是“企业二代建立自己管理思想的过程”。

　　高明广业养殖场负责人吴伟培就经常对老爸的一些管理做法感到哭笑不得。吴伟培曾是佛山科技学院的插班生，刚好和潘文灶一起上过两年课。与潘文灶不同，他家里当初并没有非要培养他接班的打算。不过，他2005年毕业后还是选择了回猪场做事。吴伟培父亲本身是养鱼起家的，后来发现猪粪取代鱼饲料可以省钱才开始养猪，因此一直认为养猪只要不赔钱，能持续提供猪粪就可以了。因此父亲在2005年一下子就把当时存栏500头母猪的猪场全交给了吴伟培负责，他坦言当时心里一点底都没有，只能边拼命工作边拼命学习。

　　当猪场稍稍走上正轨，吴伟培觉得可以喘口气的时候。父亲又给他带来了新的挑战，扩场。吴伟培坦言父亲是一个“看准了这个生意能赚钱就会毫不犹豫去做”的人。而他则恰好相反，觉得自己养猪经验尚浅，还是应该稳妥为先。尽管有意见，他还是非常相信父亲做生意的眼光。于是通过不断地买地买场，猪场在2009年的高峰期扩张到了存栏1600头母猪。

　　不过在相信父亲的眼光的同时，吴伟培也不讳言父亲在管理上还是有不少问题，总体来说就是缺乏公司化的思想。以前猪场从来不做预算，甚至连会计都没有，这在存栏母猪1000头以上的猪场里显然是无法想象的。父亲还喜欢在猪场打火锅，甚至时常叫员工一起来。但是猪场由于电路问题，不能承载太大电流，一直是禁止员工使用电磁炉的，结果员工一看老板也用，于是都用了起来，最终导致某次火灾烧了一栋猪舍。

　　经过吴伟培的不懈努力，现在猪场的管理已经日趋完善，父亲也很少再插手管理的事务。目前猪场的存栏数较高峰期略少，算是按照他的稳妥的思路在走。不过吴伟培也并非一味保守，他最近也积极地在高要一带寻找适宜建新猪场的土地，相信他也从父亲身上学到了一点独到的眼光。

　　父子兄弟合作，各展所长

　　家族企业接班还有一个常见问题，几兄弟之间的利益如何分配。古有康熙末年的九子夺嫡，今有香港豪门的争产大战。这个问题解决得不好，很容易给企业带来极大的伤害。猪场老板普遍多子，这个问题也就不得不仔细考虑一番了。

　　茅理翔也认为财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。茅理翔把他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是说要把利益放在一个口袋里，同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。即使在兄弟之间，分家后利益不同，家族矛盾也会上升为管理矛盾，给企业埋下定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。父亲和儿子的利益可以放在同一个口袋，而兄弟之间就最好放在不同的口袋了。

　　肇庆大旺三星养殖场老板李绍良则把自己的做法形容得更有中国特色。“在一起吃大锅饭肯定会有人偷懒，干脆各自承包到户，自负盈亏。”李绍良有三个儿子，大儿子李敏鸿，曾在东莞做过一段时间会计，1999年回来养猪；二儿子李敏流，曾在当地供电局上班，2004年回来养猪，同时开了一家兽药店；三儿子李敏贤，曾搞过土木工程，帮别人推鱼塘，1999年回来养猪。

　　对于不少找不到接班人的猪老板来说，李绍良三个儿子都愿意回来投身养猪，简直就是幸福得让人嫉妒。不过对于李绍良来说，这也可以说是一种幸福的烦恼。李绍良心里明白，虽然三个都是自己的儿子，但品性各有不同，成家之后，家境状况更是不同，单纯地在猪场工作平均分配利益是不够的，必须想一个长远的解决办法。

　　因此在2004年李绍良做出了一个大胆的决定，将猪场一分为四，其中三兄弟每人100头经产母猪，20头后备母猪，几百头肉猪，100亩鱼塘。剩下的部分则由李绍良独自经营。分开之后，各自的经营管理自己负责，自负盈亏，但还是统一挂在三星养殖场的名下，并且统一核算。李绍良认为这样一来，首先分给每个人的起始条件是公平的，谁也不多谁也不少，然后经营得好不好就要看三兄弟各自的努力了，而且经营的思路和倾向性肯定会各有不同，自己也可以根据情况给与不同的支持。

　　事实也证明了李绍良的想法，经过几年经营，三兄弟的格局已大有不同。二儿子将主要精力放在了兽药店上，猪场规模基本不变。三儿子经营鱼塘更好，大儿子经营猪场更好，李绍良于是也将自己剩下的猪场和鱼塘分别划给了他们来管理。目前李绍良已经不用怎么理会日常的管理，猪场的账目也都交给了儿子管理。他现在主要的工作就是去外面了解情况，并且经常帮朋友解决一下养猪的疑难问题，绍伯的名头在四会和大旺的养猪人里算是无人不知。

　　李敏鸿也认为父亲的这一做法是很有先见之明的，既把养猪的事业传承了下去，又最大程度地避免了兄弟之间的利益矛盾。“我们家算是非常民主的，分开之后讨论一些大的决策，如新建猪场，引进种猪等等都是大家坐下来商量，父亲很少直接武断地做什么决定。”李敏鸿表示，现在整个猪场基本上也还是坚持父亲提出的重视营养的思路，在今年肆虐的腹泻病面前，猪场也安然无恙。