产业链布局之双汇VS雨润：全产业链梦想

每一次的涅槃，都是一次产业扩张的自我提升。

从依靠单一品类起家，并最终走向全产业链梦想的实践者，双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。在庞大而繁杂的中国食品领域，这样的企业并不在少数，无论是中粮还是新希望，乃至在中国浸淫多年的金龙鱼，他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙，异曲同工。

从产业到产业链再至全产业链，这像是一部波澜壮阔的史诗，也记录了企业蜕变的历程。在这样一个一脉相承的渐变中，小的企业如何壮大?大的企业如何做强?强的企业如何更壮?从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系?它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果?在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域，双汇和雨润的故事，给了我们生动的解答。

——只有盛宴过后，你才可以看到谁是胜利者。

立足：竞出Vs切入

双汇是从来都不惮于市场竞争的。

1984年，双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时，这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。但在万隆的运筹下，漯河肉联厂(双汇前身)将目光朝外，向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。

不过苏联随后解体，双汇又调整思路，将突破口选在了火腿肠上。与其说是看到了火腿肠市场，不如说是看中了肉制品加工市场。发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%，而中国不足1%，肉制品的精深加工才刚刚起步。彼时，和万隆有同样眼光的，是一个名叫高凤来的工程师，他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。

万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当，从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。1994年，双汇集团又与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元。

1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，由于巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。

这期间爆发了一场空前绝后的价格战，据说始作俑者是双汇，狙击者是春都。价格战中，100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%，价格随之由每根1.1元调低到9角钱。双方都在竞争对手那里互设了“探子”，铆足了劲死掐，60%、50%、40%，比例逐步下调，一直调到15%。当火腿肠降到5角钱一根时，被人生动地调侃为，火腿肠卖的不是肉，而是面粉。

此时的双汇做了一个聪明的决定：声东击西分开产品档次。当年，双汇推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。此后，春都深陷盲目多元、胡乱扩张之痛，双汇一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。

1998年，双汇又加快了低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——“马可波罗”，生产低温火腿，产品投放市场后同样引得热捧。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，成功推出了高温产品。

当年，中国肉类加工第一股——双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市。

火腿项目无疑是双汇的起家项目，时至今日，都占据着国内绝对的统治地位。在当年推广资金有限、市场竞争过于惨烈的局面下，初生的双汇选取了一条资源集中于品牌的单品牌发展策略。这样的策略决定了其后来推出的高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉等，无一都打上了企业品牌“双汇”的logo，双汇意图以此结成一个战略整体，也给后来者一副神圣不可侵犯的凛然姿态。

但这并没有吓到一些善于把握机会者，祝义才便是其中一位。

祝义才出生于安徽桐城，一个出过不少诗人和政治家的地方。祝做过公务员，小打小闹地搞过水产生意。1993年，祝义才决定怀揣300万元的原始积累到经济更为发达、信息更为通畅的南京去一展身手。

做贸易出身的祝义才对市场需求非常敏感，他也选中了肉制品加工行业。理由很简单，经济发达了，老百姓开始有钱了，吃肉不再奢侈了。

这一观念并非祝义才独具慧眼，事实上，那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业，在一股火腿肠热中争得你死我活，其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。雨润曾经也贸然地推出过火腿肠产品，事实证明跟风者只能遭遇溃败。针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”，在迁址南京后，祝义才决定避开它们所在的高温肉方向，搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。

1994年，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，此时的雨润无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。

在占领了江苏全省和上海的市场后，祝义才开始实施攻城略地的计划，并着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在全国建立了300多家销售办事处。

1996年，祝义才重组南京罐头厂，这一“蛇吞象”的成功壮举成为全国首例“民企重组国企”的案例，而被外界解读为很好地解决了雨润扩张的模式问题，也给其全国性扩张从实操上提供了一个很好的论证。

“雨润”以低温肉制品这个大类树立起了自己的江湖地位。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，但已经于事无补。

在市场竞争的洗礼中壮大起来的双汇明白这样一个道理，任何的疏忽都可能成为致命的隐患，尤其是像雨润这样的善于把握机会的后起之秀。另一方面，已经成长为巨头的双汇不得不面对的一个现实是：肉制品加工行业产业链过长，市场容量过大，养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品……单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制，每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来。

殊途：单品牌纵横延展Vs多品牌精细耕耘

相当长的时间内，双汇选择了主业突出的产业聚焦战略。其思路是：把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。

这样的决策来源于试错，有个小插曲是：双汇一度也投资方便面，结果大败而归。在春都多元化溃败的前车之鉴下，痛定思痛的双汇体会到，如果主业未稳就上马其它产业，一是成本极其高昂，二是分散了主业的投入造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务。1998年后，双汇对产业链进行了横向延伸，并先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业，全部为支持肉制品加工主业的发展。

在市场范围的选择上，双汇采取了全国性的市场布局策略，这是一种在食品行业被通常采用的模式。中国地理分布极广，各区域消费者对肉类的需求有着非常大的差异，单一口味和产品显然无法满足全国市场消费者的需求。同样，在各中心区域的中心城市设厂，则可以更大幅度地降低运输成本。第三，肉制品生产加工需要消耗大量的生猪资源，在生猪主产区设立屠宰加工厂，同样可以保证原料的品质。

双汇的市场布局主要以两种方式展开：一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古济宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工的原料肉来源和供应;另一种是核心市场主导型，如在四川绵阳、辽宁阜新、浙江金华、北京市、上海市等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。至2007年止，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建立了21个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1500万头，生产生鲜肉及肉制品220万吨。当然，在这个时候，低温肉制品还只占双汇产业中的一小部分，其主要业务依旧是高温肉制品。

作为一家后起的民营企业，雨润则更熟谙在产业发展战略上的整合之道。民企在快速扩张中急需大量资金，而这样的资金筹措渠道有限而更多的是靠自身滚动积累，企业根本不可能有多余的资金用于发展其它产业。

雨润也有过火腿肠溃败的切肤之痛，因此在产业链条上，其精力更加专注地用在了低温肉制品的市场开拓上。雨润用整合的方式与全国大量的屠宰厂家建立起了紧密联系，而后者负责为其提供优质的低温肉制品。

由于低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品更有着300公里销售半径的要求，因此，雨润的市场布局，较之双汇更为精细和深入。从1996年雨润兼并南京市罐头厂之后，先后在黑龙江绥化市、哈尔滨、辽宁开原、北京通州、甘肃白银、新疆石河子、河北邯郸、山东聊城、山东济南、河南开封、安徽宿州、安徽阜阳、安徽寿山、安徽安庆、安徽马鞍山、安徽固镇、江苏连云港(5.93,-0.14,-2.31%)、湖南澧县、湖南长沙、江西新余、广西桂林、广州、四川内江、四川广元等地建立了36家子(分)公司。

网点看似复杂交集，但由于双汇和雨润主营业务的不同取舍，因此在相当长一段时间内，两者并没有直接的交手——直到2002年之后。

近年来随着消费者生活水平的改善和对营养成分的重视，高温肉制品销量增长开始逐步放慢，特别是城市居民高温肉制品消费量正在下降。而在发达国家消费的生鲜肉中，冷鲜肉已占到90%左右，市场消费取向出现转变。

2003年，双汇上马了生鲜冻品项目，并有意加大低温肉制品市场的投入和产能的扩大，就此形成了高温肉制品、低温肉制品、生鲜冻品三大业务。到了2005年，双汇的低温肉制品销售收入比2004年增长83%。

雨润也反过来开始侵入双汇的领域，并先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。相比于双汇而言，雨润采取了多品牌策略，针对低温、高温、生鲜、速冻、中式、焙烤等肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌，不同品类使用不同的品牌。雨润认为，多品牌可以抢占更多的细分市场份额，又整体增强了企业集团的实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。

中国肉制品市场容量巨大，渠道终端鱼龙混杂，相比而言还是一个不太成熟的市场。作为非工业化品，品牌形象如何树立?食品安全如何保证?基于诸多考虑，双汇决定自建渠道，开始在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式。

从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。此方式节约了终端的高昂营运成本，还以独特的销售形式扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在外。

2002年，双汇更是把肉类连锁店开到了雨润的大本营——南京市。此方式很快为雨润所效仿，2003年5月，雨润投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，也开始大力发展特许加盟连锁店。

双汇的要求条件较高，而雨润食品专卖店更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米(双汇为100平米以上)，门店装修只需区区5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也更加凸显。

资本：系统化谋局Vs战略式变身

2004年，双汇销售额突破150亿元大关;同期的雨润，为80亿元。

梳理两者的产业链条，不难发现，双汇和雨润不知不觉中已囊括了主营产品、相关产品多元、上游布点、渠道终端四个环节的把控，这在其他行业中鲜见。事实上，对有着特殊要求和客观限制的肉制品加工行业而言，这只是一条再简单不过的逻辑。对双汇和雨润而言，主营产品都只是产品中的一个小类，只有相关产品的多元化才能实现产品线的丰富;再由于对生猪资源的依赖以及冷链产品的特殊性，只有在各地设点布局才能满足要求;肉制品非工业化品的特性也决定了要保障食品安全，只有自己去渠道完全把控，因此又有了肉制品连锁店这一新鲜业态。

由于全国性扩张的大量布点，雨润和双汇都面临着一个问题，即需要大笔的钱才能支撑这个体系——但钱从何来?雨润将目光盯在资本市场上，肉制品行业由此开始步入资本时代。

祝义才在资本市场无疑是个高手，这位肉食大亨的胃口并不小。他曾为自己定下了一条规矩：三年收不回成本的项目坚决不做。雨润集团先后切入房地产、高科技和金融等领域，无一不是收获颇丰。

2002年4月，祝义才出手收购了香港上市公司东成控股，迈出了向资本市场进军的第一步;其后，祝义才又通过雨润旗下的江苏地华房地产公司连连举牌，在二级市场悄然购入南京中商。2004年11月，江苏地华举牌南京中商，并最终成为南京中商第一大股东。2005年3月，高盛鼎晖和新加坡政府投资基金联合向雨润食品投资约7000万美元，并约定帮助雨润在香港H股整体上市。

高盛入股雨润并非仅仅是一个简单的战略投资，这个对产业无比敏锐的PE掠食者通常都选取最优质的对象作为合作伙伴，而被最终证明往往可以左右行业大势。2005年10月，雨润在港整体上市，一举募得资金20多亿元。上市当日，祝义才信心满满地预计来年，全年的纯利将不少于3.35亿元，较去年增长逾1倍，派息率将不少于纯利的25%。

雨润宣称将“继续通过选择性收购，改善现有生产设施及兴建新厂房，扩充生产能力”，雨润财务总监李咏思表示，该公司在2007年至2008年间的资本开支将达到9.8亿人民币。这笔资金主要投资在扩展上下游业务、自建厂房及并购领域。

相对于雨润的频频发力，双汇压力倍增。作为一家国有企业，漯河是双汇的生产基地，该市的一半税收来自于双汇。漯河雄心勃勃地要打造“中国食品名城”。在各级政府的规划中，双汇进一步做大做强、走国际化道路，成了一件刻不容缓的事情，“到‘十一五’末期，双汇肉制品产量进入世界前三强，销售收入达到500亿”。初步测算，双汇今后五年要为此投入100亿元。在计划中，双汇还将进军医药领域，这些无疑都需要资金的支撑。

双汇也选择了引入国际战略投资者的道路，只不过，它选择的方式是将自己卖出去。2006年5月，高盛通过旗下的罗特克斯公司以20.1亿人民币的价格收购了双汇集团100%股权，间接控股上市公司双汇发展35.72%的股权。

相比于雨润在资本市场的春风得意，双汇下嫁高盛被外界一致抨击为贱卖。坊间的猜测是，漯河市与高盛达成了某种默契，在于高盛承诺能让双汇集团的“双汇国际”和“双汇物流”尽快上市，这与雨润的整体上市模式如出一辙。

在两巨头还来不及大展拳脚时，一场“猪荒”却不期而至，这让双方都有点措手不及。

自2007年5月开始，由于国内生猪供需失衡，加上饲料价格大幅上涨，2007年下半年，国内生猪价格较2006年平均上涨63.5%。随着原料成本上涨，全国肉制品加工企业普遍开工不足，大型企业产量减少30%到50%，大量肉制品加工企业因为猪源不足而停产。

在肉制品行业中，生猪价格通常占到成本的50%以上，2007年生猪价格大幅上涨，雨润的平均生猪采购价格上升了63.5%，在猪源上并不占优势的雨润显出了它的市场短板。

在此之下，一直以整合方式展开业务的雨润，开始考虑进入上游的“生猪养殖业”。雨润董事长祝义才表示，雨润一直有意拓展生猪养殖行业，目前已取得相当养殖知识。在实施上，雨润还是表现出了一定程度的谨慎，宣称最快会在2010年涉足生猪养殖业务。

双汇相对而言压力稍轻。早在2000年，双汇就切入养殖业务，建有种猪场和商品猪场。2004年，双汇又开始与日本、韩国合资，建立了四个养猪场，并首次引进1000头丹麦纯种良种猪进行培育。“猪荒”来临，双汇有意调整了策略，2008年7月，双汇宣布，将联合另一投资方，增加投资7155万元，用于建设年出栏商品猪20万头的养殖场，该项目并将于两年内建成并投入使用。

祝义才的考虑和双汇20万头猪养殖计划的试探，都谈不上大手笔，更多的是在观望。双汇发展董秘祁勇耀说：“虽然目前处在停产边缘的肉类加工企业为数不少，可以趁这个机会扩张，不过现在是否是合适的并购时机，我们依然要慎重考虑。”雨润在外界看来的洗牌机会面前，也显得非常冷静，雨润投资发展部总经理浩华表态称：“标的企业还是很多的，不过我们收购屠宰企业的标准是产能50万头以上。”

彼时，双汇和雨润的处境可用一副漫画来形容：拿着大把的钱，站在牌桌前，桌上一副好牌，但拿钱的人却没有下注——蛰伏是这一阶段最贴切的描述。

提速：横向激进并购Vs上游小心求证

但另一些肉制品加工巨头们早已迫不及待。

2008年8月，国家《生猪屠宰管理条例》出台，条例首次体现了国家规范生猪屠宰行业、扶植大型企业的决心和意志。

自2008年下半年以来，外资、台资进入中国大陆“跑马圈猪”的消息开始层出不穷地出现，无论是美国的艾格菲还是泰国正大、台糖，都显示了要在中国大干一场的热情，它们马不停蹄地收购工厂、扩充产能，毫不掩饰对这个行业的热情;这一期间，关于丁磊养猪等消息也层出不穷，国内的热钱资本也开始冲动地切入这个领域。

到了这个时候，两巨头都不约而同的意识到：机遇来了，挑战也来了!一头生猪从仔猪到出栏通常要较长的时间，产业的布局通常都需要提前修整。肉制品领域已进入了整条产业链竞争的时代，也只有通过从上游并购到下游品牌整饬，构筑一个较高的产业链壁垒，才能在未来的竞争中掌握话语权。

向上游扩张，而后成了两大巨头的共同目标，一场收购的比拼在2009年由此不宣而战。

雨润迅速将目标调整为扩大产能，并锁定上游的屠宰领域，力图更大作为。中国的生猪屠宰还是一个比较分散的产业，国内包括雨润在内的前三大生猪屠宰企业每年的屠宰量不到3000万头，占全国生猪出栏头数比例不足5%。而在美国，猪肉加工4强企业占全国加工能力的50%以上，荷兰猪肉加工3强企业的加工能力占全国的74%，丹麦最大猪肉加工企业的加工能力高达全国的80%，作为一个国家极力推动的产业，屠宰必将面临一个较大的整合。

雨润采取了一种激进的扩张方式。2008年11月，雨润与周口市政府签订了投资协议，建设生猪屠宰、分割、冷藏、肉类深加工项目，预计每年屠宰250多万头生猪，销售额达30亿元;2008年12月23日，雨润食品通过全资附属的马鞍山雨润食品有限公司收购了湖南辉鸿食品有限公司;2009年1月，雨润收购了腾尔(河南)牧业科技有限公司全部屠宰、生产及销售冷鲜肉及冷冻肉业务连同相关资产;2月10日，雨润以1.82亿元的价格，收购山东滕州东启肉类加工有限公司。雨润的连续出招还包括：投资2.5亿元的百万头生猪屠宰加工项目在新疆石河子开工;总投资10亿元的沈阳雨润已开始试运行;2009年7月，雨润在新乐市的120万头生猪屠宰加工项目也正式签约;12月22日，雨润绵竹福润肉类加工有限公司正式开工建设，该项目计划年屠宰生猪能力达到150万头，实现年产值15亿元。

按照雨润的扩张计划，在2008年生猪屠宰量计划产能1800万头的基础上，雨润计划投资40亿元将产能在2年内扩大一倍，到2010年达到3000万头，至此成为全球屠宰领域最大的巨头。

至于在养殖环节，雨润依旧保持谨慎，不过祝义才表示，雨润并不会放弃生猪养殖，而是在等待适当的时机：选择在生猪、仔猪的交易价格比较低的时候介入。

双汇则将重点放在了养殖和相关肉制品领域的横向延展上。比起雨润，双汇的决定经历了一个反复思考的过程。双汇发展董秘祁勇耀曾说：“我们现在做的也是一种尝试，要根据结果再决定接下来的扩张计划。”至于产业链的建设方面，他一度表示，还没有一个明确的思路，要看目前项目运行的情况。

双汇的犹豫并非毫无道理，事实上，生猪规模化养殖成本高，疫情控制风险较大，长期来看对于企业盈利能力的增强不一定明显，双汇多年的养殖业务也还仅仅停留在试探阶段。不过在外资的跑马圈地和雨润的强大压力下，双汇很快意识到，在自己已有一定基础的养殖领域上纵横延伸并非毫无作为。

2009年5月20日，河南叶县双汇牧业有限公司15万头生猪育肥项目正式开工，双汇继在叶县上马20万头商品猪项目之后，又一重大养殖项目上马;8月，双汇集团与济源市正式签约，宣布在该市开工建设50万头生猪养殖项目;2010年1月，双汇集团和日本火腿集团合作，总投资达17.2亿元的中国最大养鸡项目在河南省漯河市正式开工。漯河市官网披露，双方合作的项目为双汇万中禽业，一期为5000万只肉鸡产业化项目。此前不久，雨润位于四川绵竹总投资为2.5亿元的生猪屠宰项目也急速开建。

由养猪到养鸡，双汇的这一举动被解读为推进新产业的有效尝试。双汇的介绍中，该项目实行“公司+基地”的生产模式，涵盖种鸡饲养、种蛋孵化、饲料加工、肉鸡屠宰、肉制品加工、物流运输、有机肥生产等众多环节，形成从自繁自养到鸡肉销售的大产业链，双汇意图在其他领域复制猪肉制品加工模式。

按照双汇规划，将在2010年屠宰生猪达到2500万头。2009年，双汇总计约投资30亿元，在本地和异地建设项目20个，用于发展饲养、屠宰和肉制品加工以及配套产业化项目。

尽管侧重点有所不同，不过，在两大巨头的背后，都隐藏着一个共同的幕后推手——高盛。分析家认为，雨润激进的并购以及双汇在养殖领域的扩张，其实隐藏着高盛的另一场“阳谋”。

中国的生猪多以散养为主，如果这些资本大佬们所养的猪占总量的5%，而其他的养猪户仅占0.001%，那么PE就占有了绝对的定价权。绝对的定价权就产生绝对的垄断地位，它们可以通过降价的方式使小的养猪企业退出，最终形成垄断。而定价权要依附于健全的产业链，所以一体化的企业成为了控制定价权的“金钥匙”。

很显然，这场猪肉产业链的战争还远未到总结的时候。双汇和雨润的产业扩张史记以及它们与高盛的纠集图谋，依旧是一个充满疑问而悬念待解的谜团。

点评：

因为有路而宽阔

中国的农副产品深加工起点较低、资源分散，遍地是缺资金、少技术、无管理的小厂。以肉类加工为例，全国前三大肉类加工企业占全国的总市场份额不到5%，行业需要大资金纵横、整合，即便到现在，后来者也是有机会的。1994年双汇销售已达10亿元，那一年刚刚起步的雨润却也发展得很好。中小民营企业应该明白，不能总想着炼钢造汽车，农村的广阔天地更应当是他们大有作为的地方。

在这个过程中，双汇和雨润也许都明白这个道理，现代农业企业竞争早已超越了传统的刀耕火种的方式，越是市场广阔，反过来越容易被人超越，要提升，就必须引入资本的力量。双汇的纵向一体化战略依托的是规模和资本优势，雨润的多品牌战略和低门槛儿加盟连锁都别具特色。两者都在资本的推动下，在不断的试探中选择适合自己的领域。

无论是国际投行的唆使，还是发展路径的使然，双汇和雨润对养殖领域都保持了谨慎。中国俗语讲：家财万贯带毛儿的不算，工业企业养活物不仅存在极大风险也不利于资本市场对企业估值。这两家企业若是真的想进一步控制上游不如涉足饲料行业。采用公司加农户的形式，一手给养猪提供饲料另一手收购生猪，把脏活儿、累活留给专业养殖户，同时也分散了自身的风险。只不过，在饲料行业，早有新希望、正大等对手扎好了马步，这看起来又是一个需要求解的辩证难题。