饲料行业经典主流营销模式解析（上）

在当下的饲料企业竞争中，凡是发展得好的企业无不在努力践行一套系统的营销模式；所有企业营销模式表现形式差异的背后，都是在努力为经销商、为广大养殖户朋友以及规模牧场创造更多的服务和价值。

在过去的十多年间，涌现了一批卓越的企业，他们都形成了一套有自身特色及较强竞争力的营销模式，接下来跟大家一一分享。

一、普 瑞 纳：程序营销

在很多人眼里，普瑞纳是个冥顽不化的美国企业，而这种冥顽不化恰恰构成了其核心竞争力：程序高于一切！普瑞纳文化告诉我们一个简单道理：程序第一！只问程序对错，不问结果；程序对了，结果始终会对，程序错了，结果迟早会错。

普瑞纳倾力打造核心销售员、核心养殖户和核心经销商；在这个企业，营销人员的职责相对于传统意义上的饲料销售人员发生了根本改变：

1、营销人员不需要与客户谈价格，因为价格是固定而且透明的；

2、营销人员不需要与客户讨论产品质量，因为质量来源于信任，如果客户对普瑞纳的产品缺乏信任，营销人员只需要让客户直接或间接了解企业生产产品的程序；

3、营销人员所要做的工作就是如何让客户用好我们的产品，怎么样才能用好呢？啊，没有关系，我们有一套正确的饲养和使用产品的程序，营销人员的工作重点就是推广一套养殖方案，指导用户关注动物生产的全过程。

道理还是那样简单：选种、消毒、预防免疫、饲喂方式等程序都对了，猪怎会养不好？饲料又怎能不发挥其显著特点！客户操作程序对了，一般品质也会有好结果，客户操作程序错了，好饲料也不会有好结果。

所以当普瑞纳进行实证示范时，不管试验成功与否，都会让客户最终认可。为什么？因为他们认可了这个方案和执行方案的营销行为。

二、双 胞 胎：模式营销（人海战术+驻地建设）

双胞胎的成功绝对是体系运作的成功，得天时、地利、人和，所以，双胞胎绝无“双胞胎”！不会再有第二个企业采用双胞胎的模式可以超越双胞胎的成功。

1998-2003年竞争激烈导致饲料企业出现分化，当多数企业在为销量搏杀时，少数企业却在乳猪料上捷足先登，乳猪料的利润空间引来多家企业分羹抢汁，乳猪料的促销也严重同化，到2003年已出现“促销疲劳”，这时，双胞胎利用“模具创新”这一亮点引爆了客户特别是经销商的眼球；恰逢其时，生猪价格直线上升，激发了农村养殖的激情，又因粮食价格的上涨使养殖户偏向使用全价饲料，增加了乳猪料的需求。由于“双胞胎”模具制造的饲料颗粒偏大、不规则，会影响采食，双胞胎公司则化劣为优，大力推广1：4泡水，泡水之后的饲料则成了糊状，乳猪极喜舔食。

双胞胎适时推出了产品卖点：不拉稀！突出产品特点：膨化！同时，选择重点市场实施广告覆盖，为配合宣传推广，组建团队选择农户进行实证示范，走村串户，张贴标语，决战终端；对网络则扩大利润空间，价格透明。

在营销动作设计上面，完全标准化、数字化；营销人员不需要有任何自己的创新，照着做就可以了。招聘的营销团队整体学历不高，但经过严格的标准化培训之后，执行力很强！所以在整个散养为主的养殖时段，双胞胎可以说是一路高歌！

三、特驱集团：突破营销

从传统营销到突破营销，是特驱营销历程上的一次革命。当第一代企业凭借先行优势在竞争中不足以继续领先时，意味着传统的营销方式已经不再适应市场的需要，同时也意味着作为“突击队”的特驱所担负的重任——他们要寻求新的突破，寻求让先辈创下的基业永远处于长青状态的竞技之宝。

按照特驱高管的解读，突破营销的核心可以用几句话即可概括：

1、从价格竞争导向到客户价值导向；

2、从市场机会导向到营销能力导向；

3、由与客户简单交易关系转向维持、深化、发展关系，提升客户价值关系；

4、由粗放式扩张市场转向精心培育与发展市场，使交易成为记忆中美好的现象。

这几句形而上的话让人一时间难以消化。不过，他们还有更浅显易懂的解释！我们来看。

1、严谨的作息时间与良好的生活习惯。

早上，当东方刚呈鱼肚白的时候，特驱营地的起床号就已经吹响，特驱员工在跑步时，其他企业的员工正在睡大觉，也许其他企业的员工一个人跑步时，特驱员工是在集体跑步。晚上，当其他企业的员工躺在床上看电视时，特驱员工正以中队为单位对当天的工作及明天的计划进行讨论。

2、统一着装。

当大家看到交警时，这个交警叫什么名字他并不知道，但他知道这是交警，为什么？因为交警统一着装，而特驱员工也是如此，不需要知道他的姓名，只要看到身穿红衣服、头戴白头盔的一定是特驱员工。

3、“全能”背包。

大多数饲料企业的销售人员携带的背包里面无非是装一些产品说明、企业简介，而特驱员工清一色的全是黑色的四层背包，里面除了产品说明、企业简介，还有饮水器样品、可以照像摄相的MP4，钉广告用的钉锤、组合工具、墙钉，膨化玉米、产品样品等等。

4、统一的产品饲喂模式。

5、宣传造势的系统性、针对性与专一性。

6、经过精心准备的招聘会与招商会。

在这“两会”中，其设定了专车接送、专人接待、专人讲解的“三专”服务。

7、严格的岗前培训。

特驱所有的营销人员都必须经过为期一个月的全封闭式军事、文化与技术培训。

8、营地式的军事化管理。

营地每周星期天下午都是固定的军事训练时间，由专门的军事教官指导进行军训。特驱强调团队成员必须站有站像、坐有坐像，就连上街都要两人成排三人成列。每次开会之前要宣誓，开会吃饭前要唱歌，军事班长宣布开饭才能坐下吃饭。目前，这一军事化管理措施已经在全集团推广，不止是一线的营销团队，就连后勤人事、生产工人都必须进行军事化管理，以此作为锻造整体执行力的突破口。因为，特驱清醒地看到，人在一起不是聚焦，只有心在一起、思想在一起、目标在一起才是真正的聚焦！

简单地说，如同打篮球一样，传统的销售是前锋、中锋、后卫一起打，抢球、运球、投球一个人玩，而突破营销强调的是各司其职。这个各司其职绝不仅仅是对一线营销团队的要求，更是对整个特驱团队的要求。

从这个意义上来说，突破营销是一种突破，更是一种回归，回归到事物的本质：“把该做的事情做好、做到位”。

阳元洪刚过而立之年，在特驱同一级别中，论资历他基本算是小字辈了，2005年才加入广安万千，时间不算太久。他曾在粮油企业做销售，故而被同行讥笑：“一个卖大米的能把饲料卖好？”

第二年大年初五，阳元洪率22人共计四个中队进驻彭州。这个市场容量并不是太大，调研完毕后，他倒吸一口凉气，但营地已经建起来了，“箭在弦上，不得不发！”

阳元洪严格执行突破营销的要求，首先，他要求队员在对用户的拜访时形成拜访日程表，对用户的饲养管理建立“叫醒式服务”。他认为，只要将母猪抓到手里，市场也就到了他的手里。其次，要收集家庭成员中女主人及小孩子的生日，每天，队员们都拎着一个小蛋糕到某一个过生日的用户家去和他们共聚晚餐，没有高朋满座，有的只是浓浓的亲情。

特驱团队对目标客户所谈不多，三言两语后便将队员针对目标客户区域所做的调研成果 “一图三表两报告”拿出，一项一项的与目标客户进行分析。常常，这边还在分析着，那边客户已经禁不住感叹开了：“你们也太厉害了，我的用户分布在哪里，已经丢失的客户原因是什么，还有哪些即将丢失，他们一清二楚！”

阳元洪说，这是突破营销的厉害之处之一，每个营地都是这样做的，调研只是给目标经销商下“病危通知书”！经过调研后，对用户的开发才能够势如破竹，因为我们知道从哪里进攻！

突破营销团队的成员们最大的爱好就是唱歌，因为营地里自备着开会用的音箱、投影仪。自娱自乐不花钱。阳元洪从来不去专业的OK厅，他说，突破营销人员清一色的红衣在OK厅“不合时宜”。现在逢每月休息日，营地人员除了去附近的敬老院看望孤寡老人外，都会举行卡拉OK大赛，而且总是“不合时宜”地唱起《壮志在我胸》和《爱拼才会赢》等老歌。

四、海大集团：服务营销（水产）

众所周知，在中国的饲料行业率先提出服务型企业定位的是海大集团。从2006年开始海大实施服务营销战略，取得跨越式发展！2006年至2011年，其旗下的海贝公司在广东、湖北、湖南、四川、江苏、上海、浙江、安徽、江西等省的主要养殖区域，推广以海贝产品进行水质调节为主的预防管理，都取得了较明显的成效。

当所处的大环境发生变化，水产行业持续低迷，养殖行业进入低谷，养殖户综合效益下降，购买力也相应下降，市场竞争更加白热化，近两年原先主要以调水服务及调水品销售为主的服务模式开始遇到困难。造成部分海大人开始怀疑海大的服务营销战略，业内也有否定的声音。

有鉴于此，2014年02月，海大内部在莲花山举行服务推进研讨会议，董事长薛华提出海大要坚守服务营销战略，服务营销应该成为海大人的信仰。并于2014年05月在海大内部发表文章《2014，服务再起航》，进一步强化内部人员对服务的坚守。在海大高管看来，一个企业的发展，总会遇到各种各样的问题，被质疑、揣测，都在所难免。但是，我们必须清楚自己要走一条什么样的路。为千千万万来自不同区域、不同气候的养殖户提供个性化、系统性解决方案，需要在种苗、饲料、动保、疫病防治等方面都要做到具有独特优势，且团队要具备专业的养殖技术能力。不得不承认，这是非常艰巨的任务，这需要很长的时间，罗马城不是一天建成的。

从客观的角度来看，这二年海大服务体系的升级确实相对滞后了一些；部分团队抗压能力也不够，有人产生迷茫、甚至动摇也是情理之中的事情。

海大集团也已开始反思过去1.0版本的服务营销，谋求转型预防式服务再突围。时值今日海大服务营销的战略模式设计是：给养户提供优质种苗、优质饲料、优质动保产品以及领先的养殖技术，在各个环节的优势叠加下，养户最终实现价值最大化。让我们拭目以待。

（未完，待续）