2016年饲料行业竞争的焦点在哪里？

一、饲料行业2016年估计是一个什么景象？

1、不按牌理出牌

现在看来，今年的仗应该是混战了，就是说各种打法都有，但总的感觉是大家不按牌理出牌。不过这很正常。一般大家什么时候按牌理出牌？一个是行业的朝阳期，遍地是黄金，大家都有钱赚，按牌理出牌对所有人都有好处；再者就是稳定期，经过一轮又一轮的竞争，大部分弱者被淘汰了，剩下的企业大家感觉谁也干不掉谁，这个时候又开始按牌理出牌了，因为大家的势力格局基本形成了，按牌理出牌才是理性的做法，是一种默契。

这几天网上疯传的一个段子“奔驰昨天发布一张海报，祝贺宝马成立100周年。左下角德文的意思为：感谢宝马100年来的竞争，没有你的那30年好孤单。（注：奔驰比宝马早30年）。”其实就是这种景象。

但现在是什么时候？我说过，2015年不过是两个女人在撕扯，而2016年对于很多企业来说，是生死之战，按牌理出牌会处处被动。中小企业临近生死存亡关头，所以，要拼命！有人拼命，有人就会遇到威胁。

2、传统大企业依然被动

据我的观察，2016年大部分的传统优势大型企业还是有些被动，这个被动主要是由于体量太大，导致的四个不灵活：

❶机制不灵活；

❷政策不灵活；

❸管理不灵活；

❹决策不灵活。

这四个不灵活不是致命伤，但是却是消耗性疾病，如糖尿病一样，在行业转型期，明显被动。但一旦转型成功，又会有很大的优势，大企业毕竟是大企业，有明显的资源优势、品牌优势、人才优势。

当然，大部分传统大型企业还是在积极转型，而且在2016年都做了很多的部署，但这个世界变化的实在太快，中小企业的竞争手法更新更快，让大型企业应接不暇。对于大部分的大企业来说，最要命的还不是这些，而是机制的问题。由于很多地区产能的闲置，尤其是一些优质产能的闲置，激发了很多有市场、有激情的团队创业冲动，事实上，2016年会有更多的员工会脱离大企业出去创业，这一波，是大企业的瘦身潮（主动），也是新的创业潮。

3、转型进行中，结果不明朗

转型，本来应当是主动的。所谓的转型，应当这样理解：“转型：主动求变和创新的过程，是把旧的发展模式，转变为符合当前时代要求的新模式”。但大多数中大型企业的转型其实是被动的，或者是虽然意识到的比较早，但是动作却慢了半拍。我们来看一下，行业中的那些中大企业在做什么？

❶海大，坚持中拓展新增长点

海大2015年可谓是一枝独秀，总量达到了约600万吨，而且2016年的目标锁定了800万吨，如果实现这个销量，即可以荣登中国饲料销量亚军榜了。2014，海大经过短暂修正，2015年初董事长薛华提出“服务更坚决、营销更坚决”，其实是再次重申了服务营销的价值和坚定信心。不过，2015年，海大的增量主要在畜禽料，尤其是禽料上，水产领域进展并不明显。但海大依然有可能成为2016年的行业亮点，因为它的基础，它的团队，它的势头，它的状态都在那里。

❷新希望六和，下滑中转向

新希望六和，中国最大的饲料企业，销量世界第三，但2013年的1000亿目标未能实现，而销量却连续下滑。新六和的销量下滑，原因多样，这里就不多说了。近期，新六和高层的三驾马车陈春花（联席董事长、CEO）、刘畅（联席董事长）、李兵（总裁）齐齐亮相媒体见面会，宣布新希望六和转型思路，重金投资88亿元转型养猪，重点围绕“一块肉”做文章。

对于新希望六和这样的企业来说，资本雄厚、资源丰富、人才济济，转型产业链，紧盯消费端是再明智不过的选择了。不过，这种巨无霸企业的转型绝非一日之功。资本市场有时是个风向标：新六和发布会后股票复盘，接连就是三个大跌，共跌掉了20%多的市值，近百亿眨眼之间消失无影无踪。当然，因为新六和是2015年8月停牌，现在有补跌的因素，但刚刚过去的新闻发布会现在并未起到太大的信心支撑作用。资本市场的态度，显然是对新希望六和的转型信心不是很足。因为对应的是温氏，温氏上市的时机并不好，是在股市对低迷的时候，却连创那么多的涨停，市值超过2000亿，成为深圳证券交易市场第一盘。

❸双胞胎，铁了心要搞直销

双胞胎过去主打散养户市场，主要走渠道，仅用数年时间异军突起，一跃而成猪料大王。不过，随着散养户的迅速离场，双胞胎也连续两年大幅下滑。2014年，双胞胎尝试“猪三乐”猪场料销售，可惜无疾而终、转型失败。

2015年下半年，干脆“三胞胎”品牌直销大猪场，并启动融资支持行动。2015年的转型颇有收获，为双胞胎重塑了部分信心，2016年“三胞胎”直销猪料目标锁定150万吨，这个目标极有可能实现，不过，传统渠道上进一步的下滑，恐怕依然是意料之中。双胞胎并未宣布走向养猪，也没有产业链的意向，看来是铁了心要做专业制造型工厂，现在的转型，只能算是个微调了。

❹九鼎盯上“品牌肉”

九鼎在过去的2015年依然可圈可点，这得益于董事长杨林的理性，也因为团队的激情和干练。不过，九鼎这样的企业产业结构十分单一，传统单一的饲料企业经营模式已经将近尽头，对于已经是这个规模的企业来说，转型是不得不做的事情。

早在数年前，九鼎就成立了“新湘农”开始拓展养猪和品牌肉领域，试图打通猪业产业链（不是养猪产业链哦），通过价值重塑，寻找新的增长点。目前，“三只小猪”品牌肉已经上市，虽然，规模还不大，但据知情人透露，这次九鼎是铁了心要做这件事了。

❺安佑想干什么？

2015年，安佑的销量铁定是下滑的，因为盯着安佑的企业太多，打劫者和搅局者一大把。过去，教槽料产品是利润密集区，安佑的技术和品牌走到了前列。但现在教槽料技术各企业提升很快，加上大量代工企业的出现，和电商的搅局，教槽料已经不可能再是暴利产品。2014年至2015年上半年，猪场严重亏损，资金需求很大，安佑以资金支持的方式稳住了部分销量。但自从下半年猪价暴涨，大部分猪场资金缓解，这种方式的价值减弱。

安佑其实一直在寻求突破。2015年，安佑主打“低碳牌”，赞助“美丽猪场”评选活动。不过，低碳可能对于安佑来说是技术，但对于行业来说还是概念，并非大家最重视的东西，所以，安佑的转型想获得迅速突破，还有一定的难度。最近传出消息：安佑要做品牌肉了，不过，据知情人士透露，究竟如何做，方案还没定型。

❻金新农花钱买市场

作为上市公司，金新农显然融资起来更容易，有了这个优势，所以，最快的方式之一，就是“买”。最近两年，金新农买了不少猪场的股权，从“武汉天种”到“河南新大”等企业。在过去几年，猪场缺钱是新常态，这当然对有钱人是个机会。既然成为了猪场的股东，乃至是老板，把饲料卖进去就自然顺理成章了。除了收购猪场，2015年8月18日金新农发公告称，将出资9945万元，收购武汉华扬动物药业有限责任公司51%的股份。

其实，除了金新农，还有几家财大气粗的企业也是选择了“买”，买是一种比较简单也比较快的方式，不过，并不代表企业的竞争力迅速得到提高，能够在未来的竞争中获得更多优势。

4、结语

❶每一家企业都有自己的优势，如何利用自己的优势并根据对趋势的判断，选择适合自己的转型之路，是每一个企业都会考虑的。不过，这次行业的变化快的还是出乎大部分人的意料，所以，转型看起来也滞后了很多。在我看来，并非行业变化快，而是大家过去日子过得太安逸，对变化的风险预估不足。

❷另外一个，大多数中国的企业都是增长思维，唯独缺了结构调整思维。农牧行业过去30年处于高速发展期，还未曾有过一次像样的调整。一个企业的经营和发展，是需要不断的调整的，调整是为了更好、更快，而没有这样一个阶段性的准备，一路狂奔，总是会积累很多问题，最终还是要一揽子解决。

❸上面只是从大中型企业的角度去观察行业的一些动向，而这个行业除了大企业占据了半壁江山外，还有众多的中小企业，这些中小企业的动向可能会行业走向的影响更大，因为，这毕竟是一个后浪推前浪的时代！其实，对于一个行业来说，很多时候，小企业可能才是搅局者。

二、2016饲料行业的竞争焦点在哪里？（中）

1、机制：用灵活消耗不灵活

2016对于大企业来说，如果不能迅速的在机制上做出重大选择，很多的能量会被继续消耗。对于那些传统优势的大企业来说有一笔十分难得的财富，就是训练有素的经理人队伍。虽然还谈不上是职业经理人，但在这个行业，职业化的确不是一天两天就可以的，就在行业剧烈变化的转型期，正值用人之际，有的企业经理人队伍却十分不稳定，一些经验丰富可以独当一面的经理人正在流失。这些流失的经理人多数是因为机制的限制，或换一个环境，或干脆加入一个创业团队，不过，大多数是流向了那些机制更灵活的企业。

为什么会有那些机制灵活的企业？其实，这些机制灵活的企业老板就是那些深受死板机制所害的曾经的职业经理人，当年因机制而让他愤愤离开，今天自己做了老板，自然就会解决机制的问题，甚至把灵活、互惠的机制当做杀手锏去诱惑一些优秀的经理人加盟自己的团队。

一个职业经理人干的久了，便会有疲惫感，或者是缺乏归属感，因而有了新的诉求，这个诉求就是希望有一天，自己可以停下来，依然有较丰厚的收入。想实现这个梦想，最好的方式是在一家成长性企业拥有股权，当然，为了获得股权，作为筹码，还要比过去对自己更狠，要再拼上几年。因此，这些经理人给新加盟的企业总能创造更多的价值，效率很高。

我现在还没想清楚很多企业的考核是怎么设计出来的。对于传统大企业来说，一旦上了规模，老板就十分关心考核，觉得考核可以堵上一些漏洞，并带来效率的提高。但结果却总是那么事与愿违：考核越来越细，效率越来越低，经理人的满意度降低，创新能力下降。

考核最大的价值是什么？是目标驱动，是通过考核来告诉被考核者什么最重要，应该把精力放到哪里？很多企业忘了这个初衷，在设计考核的时候，喜欢以人事行政部门来主导这项工作，而不是由业务部门来制定。除了这些弊端外，很多的考核设计来自于西方的理论，甚至是来自抄袭。不正确的考核理念和方法，使机制更加笨重和迟缓。这些笨重且迟缓的机制终于成为企业的负重，而那些机制灵活的创业公司，开始利用灵活的机制来打劫曾经的“恐龙级”企业。这几年，我们亲眼看到一些大企业优秀的经理人一拨一拨的离开，而原来的东家却几乎拿不出什么办法。其实很好办：分享精神和改机制是最有效的方剂！

2、无底线价格战

中国人一直坚信价格战是竞争的重要（有效）手段，但事实上能够通过价格战而成功的企业总是少数，而且一定是阶段性的。今天，再打价格战的，基本上可以透漏两个信息，一个是它已经黔驴技穷了，价格战是活下来的无奈之举，尤其是那些以亏本价打价格战的企业，它总是相信获得更大的市场份额机会有竞争力，却不知道：市场份额大多数时候并不能和竞争力划等号，它最多只能算是一个参考。

中国打价格战最著名的算是长虹了，那个曾经的“红太阳”，而现在，当我在长虹集团的会议室里开会的时候，给我唯一的感觉是这个企业日暮西山的悲凉氛围。

早期，正大在中国一枝独秀，也势如破竹，四川的四位兄弟创办了希望饲料，用价格战来抢正大的市场份额，占了很多便宜，获得了很多客户。这个策略是对的，因为它根本不亏本，而且仍然有较高的利润，在品牌不如正大的时候，用更便宜的价格会吸引到一些客户。

后来的六和，今天的新希望六和当年也打过价格战，那时候还是张唐之的天下，张先生的理念被彻底的贯彻，六和也因此迅速取得竞争优势，规模很快上来了。请记住，那个时候的六和也并不亏损，是“微利经营”，而且，那个时候，其它人并不愿意放弃丰厚的利润，才给了六和这样一个机会。10年后的新希望六和销量开始下滑，2015年在很多地区，肥猪全价料的价格低的吓人，但却并未如当年一样迅速抢回失地，很显然，这条路已经走不通了。

今天，无论是大企业还是小企业，看不到哪一家单凭价格战就可以迅速增长，但好像这并不阻碍很多的企业依然选择了价格战。选择价格战的企业，可能的大多数并没搞清楚在什么样的情况下价格战才是合算的。凉茶行业竞争很激励，加多宝和王老吉这对“世仇冤家”杀的浑身是血都没动打价格战的脑筋。

不管我是如何反对生产资料打价格战，我相信2016年价格战仍将成为一个热词，会成为许多企业的胜出臆想。除了买一吨送五包外，也许还会不断出现买一吨送十包这样的奇葩促销。不过，我可以提醒一下，促销结束，大多数靠吃壮阳药带来的销量虚增，很快会现原形。因为价格战从来都带不来客户粘性，只会批量制造出投机者，谈不上什么忠诚度。一个不能持续做下去的事情，又能有什么未来？

三、2016饲料行业的竞争焦点在哪里？（下）

1、机制：用灵活消耗不灵活

2、无底线价格战

3、减少中间层级和环节

当市场竞争不充分的时候，有较高的利润空间，因而很多成本可以被容忍，但今天，竞争如此激烈，配方成本、生产成本几乎没有什么下降的空间，降低营销成本就成为自然选择。

作为生产资料，营销本身是无法创造价值的，但在一个企业、一个产品还没有得到用户充分信任的时候，营销又是不得不付出的成本，既然不得不付出，又不得不压缩，那只能从减少中间层级和环节开始。

营销成本包括两类，一类是渠道成本，一类是活动成本。

渠道成本是付给渠道的成本，我认为包括销售员和经销商的成本；而活动成本是指用于宣传、推广、促销等部分的支出。2016年，我们目测用于活动的成本几乎没有下降的意思，反而不断加大投入，更推高了营销成本。而另一方面，大部分销售员和经销商的销量在下降，效率在下降，也在推高渠道成本。一方面降低营销成本是竞争的要求，而现实中营销成本又不断升高，在双重压力下，减少中间层级和环节就成为必然选择。

很多年以前，有的企业尝试经销商员工化，目的就是通过减少销售员这个环节，让经销商同时兼具两个身份，但大部分地尝试都失败了。失败的原因很简单，就是经销商拿着员工的工资，并未承担起销售员职责，经销商还是经销商，他的收入增加了，却并未让利给养殖户，终端的竞争力并未得到实质性的提高。

经销商员工化为何会失败？主要是价值观的问题。很多经销商带上了“员工”的帽子，却并未把自己当成企业的一员，只是为了多获得一份收入，多拿的一部分其实成了额外的提成或“促销”。经销商员工化的关键在于“化”，化是什么？是同化。同化是个社会学概念：“指不同文化单位融合成一个同质文化单位的渐进或缓慢的过程。在同化过程中，个人或团体因与另一文化团体直接生活在一起，采纳其态度与价值，思想的模式，行动的习惯。概言之，采纳其一切生活方式，与之形成共同的文化生活。”，所以，你未能同化他，他还是他，你还是你，而你多付出了成本。因为你把销售员的部分给了他，现在这一块又没有可支出的空间了，因此，反而变得更加被动。

2016，为了减少一个环节，很多企业依然会选择这种做法，或者减少一个销售员，或减少一个经销商。其实，减少掉哪个人并不重要，只要还有人在做从企业到用户之间的桥梁，而且这个人的工作是高效率的。不过，根据我过去的实践和总结：经销商员工化成功率较低，而员工经销商化则更有持久力，因为，员工化的经销商是带着与企业基本一致的价值观去开拓，是用更专业的销售素养去开拓。过去，销售员经销商化的瓶颈是销售员缺乏创业资本，没办法赊销。而现在，由于现金销售越来越多，员工经销商化就具备更多的可能。

4、将直销进行到底

2015年下半年开始，经销商在企业心目中的地位迅速下降，出现这种情况，主要原因有两个：

❶经销商销量迅速下降，已经成为鸡肋

❷猪价暴涨，养殖户迅速获利，手中握有现金，直销成为新的机会

两个因素的叠加，加上我们上面所分析的原因，为了减少中间环节和层级，越来越多的企业把直销作为当下和未来策略的重点。在可以预计的2016年，猪价会在相对时间内维持高位，养殖户的获利能力持续，手中有了现金的养殖户、专业户、小规模猪场成为新的直销目标。选择直销的时机很重要，一定是养殖周期中的高获利时段，这个时候养殖户对赊销没有依赖，很容易进入。

不过，世界永远充满着矛盾：一方面在一定时期内还要依赖经销商渠道，一方面直销成为新的销量增长机会，作为企业，既不想得罪经销商又不想放弃千载难逢的机会，鱼与熊掌，最好兼得。不过，这只是企业一厢情愿的想法而已。当你启动直销的时候，尤其是大张旗鼓的开始搞直销，部分经销商的心已经开始流血，有被抛弃的感觉。这些经销商面对你的直销可能已经在思考自己的未来，或已经另做打算了。

其实，很多企业也并不想绕开经销商搞直销，另起炉灶搞直销，多数还是因为经销商自身的原因。一方面很多经销商本能的反对企业搞直销，而另一方面很多经销商自己又不具备开发较大客户的能力，而这些规模较大的大养殖户或者叫专业户（家庭猪场）也觉得从经销商那里拿货多了一道，自然价格也不会低，所以，主观上也有直接从企业拿货的愿望。从经销商的角度上来分析，自己也是满腹的委屈：自己不是不愿意把价格放到底，而是很多养殖户今天有钱了可以直销，但猪价一跌，又进入亏损阶段，那时候还是来赊销，但价格就很难卖上去了，会进入一轮恶性的循环。做猪场销售，如果没有足够的利润空间，只赚那么一点点，还要赊销，经销商肯定不愿意干。

其实，这些矛盾都可以解决，只是，用传统的思维就很难处理三者的矛盾。首先，由销售员做直销也会产生销售成本，而且未必一定是低成本，因为销售员搞直销首先要跨越“信任”这道门槛，在营销过程中，这是最消耗成本的一段，而人脉立足于当地的经销商则几乎没有这个成本。

企业用销售员做直销，这在本质上与经销商做销售并无本质上的区别，关键是直销成本的控制。直销的本质是利润的重新设计，是价值的再分配，这个分配一定是向用户倾斜的方式，让用户感受到更多的实惠，从而获得成交机会这是推动直销的价值之所在。

所以，我提出效率决定成本，成本决定直销的让利空间，让利空间又决定了产品和服务的竞争力。直销应该是效率的结果，也是效率的选择，所以，直销要围绕着效率做文章，而不是简单的砍掉一个环节。为了提高效率，我们可以先来尝试做一下分类，我一直认为分类本身就是一种效率行为。

对于用户分类，如果按照“两分法”

按照资金分：现金用户和赊销用户

按照能力分：能力低下和较高水平

按照规模分：较大规模和散小用户

按照观念分：保守型和学习型

按照结果分：高盈利型和低盈利型

按照态度分：合作型和排斥型

我喜欢把人、事、物进行分类，用这些不同的分类方式分类后，你对用户就会有一个重新的认知。比如：现金用户、较高水平、较大规模、学习型和合作型，这种客户肯定是非常优质的客户，而这种客户又不好“忽悠”，所以，只能以很低的价格给他，但这一类人其实同时又是一个明事理的人，企业、经销商、用户可以组成一个合作社，重新划分职责、利益，通过利益和组织形成一个新的经济组织，从新定义这个组织的使命、功能、商业模式，去赚其它用户的钱。

很显然，2016年，会有更多的企业，把更多的资源和精力投放到直销上。

不过，切记，做好直销要关注6个基本要素：

❶单独的直销产品

❷有吸引的直销价格

❸胜任直销的能力

❹与渠道的政策边界

❺高效的直销策略

❻直销客户粘性策略

如果你能把以上六个问题系统思考、兼顾统筹，在大力推行直销的进程中，就不会顾此失彼，也不至于只靠价格手段简单竞争。只靠价格手段的直销客户粘性很小，销售活动成本居高不下，而且销量波动很大。

作者：谋易智造  王中