渠道商的达摩克利斯之剑

激烈的竞争，多变的市场需求，使各行业渠道发生了深刻的变化，传统的以线性为主、层次分明的主流渠道模式在今天已渐被客户为中心的渠道模式所代替，整个渠道价值链面临着向服务型和增值型方向迅速转型，这势必引发渠道利益的再分配、渠道策略调整与战略大转折等问题。渠道商必须要认清新一轮渠道变革的趋势与方向，认识自身的价值和不足，才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。

对于渠道商来说，一方面，他们可以在固守自己的角色的同时谋求发展，比如向用户提供整体解决方案，满足用户个性化需求从而为产品增值，组成渠道联盟形成优势互补；另一方面，他们也可以积极利用自身渠道商角色的优势进行战略转型，比如渠道商可以在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品；或者转型为专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，这在一二级市场即特大城市及省会城市中尤为适用。

然而无论哪一种战略选择，处于传统位置的渠道商都无法回避“网络渠道”这把达摩克利斯之剑，网络新浪潮的巨大冲击成为萦绕在传统渠道商心头的真实威胁。

随着互联网络的发展，特别是基于Web平台的电子商务技术的突飞猛进，跨组织信息系统、电子数据交换(EDI)网络系统、共享数据库的日益发展普及，企业电子商务网站、新的网上信息中介(Cybermediary)和创新商业模式(如ASP软件应用服务等)纷纷涌现，使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者，生产商企业与消费者的直接交互式沟通成为可能，这直接导致了传统渠道的势微，也迫使传统渠道商必须掌握更多电子商务技术，逐渐向网络渠道商发展。

例如现在的IT产品或服务，所面对的消费群体需求一直都在变化，从消费类产品的用户来看，其需求已更多地超越了产品自身，更多个性化的应用需求，更多的培训需求，都要求IT厂商的渠道体系调整其未来的策略；从商业类的用户来看，其需求更是超越过产品的层次，需求更多地集中于其管理信息化过程的战略性或战术性问题之上，因而要求在产品基础之上附加以更多的适用价值，成为未来市场变化的主要趋势。增值渠道商自身则需要明确自身盈利的定位，树立未来增值服务中的核心优势，专注一个或几个优势行业，将自身增值能力从精深做起，通过协作与分工，逐步拓展相关业务。

因此在网络营销日渐盛行、网络分销渠道日益重要的今天，一个关键的问题是，渠道商必须正确认清自己的地位、作用，处理整合好网络营销与传统营销的关系，能抢在厂家之前迅速将自己的产品信息传播延伸到每个消费者，比竞争对手更有效地唤起消费者对产品的注意和需要，从而建立市场竞争优势。

有章可循的是，海尔率先在全国启动扶植几大网络渠道商之计划，一方面是为消费者提供更好的服务，一方面让部分传统商独立出来，培育更多的新型网商，适应市场新需要。宏图三胞、大正电脑城也开辟自己网上销售渠道，让一部分适宜网上销售的电子产品以较优惠的价格直接面向全国消费者，开拓直邮业务，取得了不错效果。

从前文的一些案例可以看出，从渠道商到物流提供商，是市场分工的产物，网络直销中小渠道商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面的政策补贴、返利。当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品。另外，物流配送商一个境界就是最终被企业看上、招安，成为企业的一个销售分公司，这应是网络直销中小渠道商乐见其成的。IT企业中目前有宏基、惠普一些中小分销商的角色正起较大的变换，价格差所取得的利润在这部分渠道商的年营业利润中比例变小了，而从厂家获取的