新希望未来5年企业布局 生产商向服务商转型

“新希望食品是在打造世界级农牧企业的愿景下，为打通整个新希望肉食产业链，形成产业链合力。”至于差别，周再勇表示，新希望六和食品控股有限公司是新希望六和股份有限公司的下属一级事业部，新希望六和股份有限公司还包括饲料、养殖等产业板块。对此，中投顾问零售行业研究员杜岩宏却对新金融记者表示，新公司旨在加码食品业务，属于集团饲料生产、养殖产业链条的向后延伸。

但在前述知情人士看来，新公司的意义在于更好地“管理”。“就新希望食品而言，‘千喜鹤’是新希望集团收购的，而‘美好’食品本身就是新希望集团的，虽然这两家公司同样都在做肉食类产品加工，但却一南一北，大有‘诸侯割据’的意思，新公司将这样的格局打散后，进行了重新整合，使之成了一个整体。”他说。
所有的“动作”均指向了一个目标——布局终端。

“究其原因，无非为了利润。”前述知情人士表示，新希望集团的肉制品最终会流向消费者的餐桌，但新希望食品的产业链是饲料—畜禽养殖—屠宰-肉制品加工。其肉制品早先是通过大型餐饮企业变成熟食或是通过大型超市以原材料的方式呈现在消费者面前。对新希望食品而言，既没有很好的品牌效应也没有足够大的利润空间。

周再勇并不否认新希望食品想通过延伸产业链来提高产品附加值。他说，从生产商向服务商转型，是新希望集团董事长刘永好的既定战略。

实际上，布局终端，加强和消费者的联系，不仅有利于新希望食品提高利润空间，“还可以分散经营风险，进行产业链条的延伸，对新希望食品本身而言是利好。”杜岩宏说。

杜岩宏认为，2013年死猪漂流事件以及禽流感事件对新希望打击甚重，食品领域尤其是，但熟食领域相比养殖行业而言，来自外部的风险略小；而产业链条的延伸可以增加业绩收入，降低企业成本、提升利润水平。

而眼下的新希望六和股份有限公司确实面临着风险。其2013半年度报告披露，2013年上半年，国内H7N9流感疫情爆发，使得国内鸡、鸭肉的终端消费受到较大影响，公司的屠宰及肉制品加工业务亦出现一定亏损；2013年的地震等地质灾害再次使公司的经营及资产受到影响，饲料业务亦出现了一定程度的下降。“公司虽然具备较强的抗风险能力，但在行业周期跌入低谷和疫情等突发事件的多重影响下，公司仍然面临较大挑战。”

数据显示，2013年上半年，新希望六和股份有限公司实现营业收入309.1亿元，比上年同期下降13.82%；饲料和屠宰及肉制品是新希望的主营业务，2013年上半年财报显示，上述两项占其主营业务收入比例分别为68.2%、30.72%。

这一数据，与国内肉类食品巨头双汇相比，还存在一定的差距。该公司2013年年报显示，其肉制品行业收入已达252亿元。掌控终端对新希望集团而言，也是不得不为之。”杰信咨询首席专家翁向东对新金融记者表示。

翁向东认为，新希望六和股份有限公司的核心竞争力在饲料和屠宰方面。在产业链的上游，做得也已经比较大了，但如果要让企业实现高速增长，就必须在产业链下游的肉食品加工方面有所突破，必须找到新的增长点。“而这一点，新希望集团也早就认识到了，只是在实际行动上慢了些。”

“其在产业链上游较好的表现，也说明新希望集团在其终端产品的营销能力上表现一般。当然，先把核心产品做好再做其他的也无可厚非，总之，各方面条件所限，新希望食品必须在这个时间节点发力。”翁向东说。

面临挑战

不论是线下还是线上，新希望食品在终端快速布局的同时，也将面临诸多挑战。

“随着电商的迅速发展，包括冷鲜肉在内的生鲜食品通过互联网销售已经成为趋势，目前顺丰优选、本来生活网等已经有所发展，阿里巴巴正在积极布局。后续随着更多电商的参与及冷链物流的完善，市场空间将会不断扩大。但此种合作模式相比线下在食品保质方面有更多挑战，同时也面临着多数消费者依旧线下购买肉制品的问题。” 杜岩宏表示。

周再勇却显得信心满满。他称，与1919酒类直供的合作，公司内部对生产、销售、物流等各个体系都做了综合评估，相信通过未来一段时间的磨合，双方的合作会越来越好。另外，公司与京东商城的合作也即将敲定。

事实上，新希望食品的每一次布局，不论线上线下，均有合作伙伴。

“美好石门一味”除了新希望食品在河北省的肉食加工厂之外，其合作伙伴是“石门一味”——石家庄较具影响力的熟食品牌。在周再勇看来，这样的组合可以实现中央厨房标准生产、集中配送、一站式体验服务，可确保产品品质、口味始终如一。

“从目前来看，新希望食品所找的合作伙伴均能弥补自己的短板，善于合作也是一个好企业的标准之一。做深加工肉类产品品牌并不是它的强项，但通过借助合作伙伴的品牌和渠道将有利于降低其风险。”翁向东表示，当然，这建立在二者必须做好利益分配、合同条款设计等“顶层设计”的基础上，也只有这样才不会因合作不愉快而引发矛盾。

杜岩宏并不否认熟食店的优势以及可复制性。他同时认为，专卖店连锁需要企业付出较多资金成本，若市场反应一般，企业损失较重。发展初期，企业应该以市场反应来决定开店速度。

战略是对的，但坚持不够——翁向东认为，这不仅是新希望食品也是新希望集团要面临的挑战。欲做大一个品牌、一个板块，前期一定会有很多投入，但新希望集团是一家非常注重“成本控制”的公司，最怕的是因为缺乏坚持而导致的战略失败。

“另外，新希望食品缺少全国品牌。”翁向东说，不论是“美好”还是“千喜鹤”，其品牌的“地域性”都很强，在公司发展初期，地域性品牌有情感优势和传统价值，但如果要做强做大食品板块，就需要建立全国的肉食品品牌或者让区域品牌走向全国化。

“突围”，这是眼下新希望食品乃至整个新希望集团克服困难和迎接风险的态度。据周再勇介绍，新希集团董事长刘永好在2013年年末的总经理大会上指出，新希望必须“突围”，而大胆突围的基本保障则是我们的人才及风险管理。刘永好指出，要打破原有格局和体系，挑战经验和习惯，事业型经理人要做变革的发动机，从内心和行动上拥护和支持变革。

然而，新希望食品未来五年的目标是：五年内营收过百亿。能否实现，且让时间来验证。

原标题：新希望未来企业布局，生产商向服务商转型