扬翔集团信息化建设的三个阶段两次转型(2)

第一、没有团队。这个团队都是偏技术，是硬件技术为主，不懂业务。信息化建设停滞几年时间，没有战略规划，连信息化年度计划也没有，最大的一个问题是整个信息化部门被业务部门牵着鼻子走，在2008年、2009年也开发了很多系统，事实上那些系统一开发出来就面临淘汰，我们发现业务部门存在一个比较本位主义的思维，他们会提出很多对信息化需求，但是他们提出来的需求因为业务发生变化而不适用，那段时间业务变化非常快的时间，2008年、2009年我们被业务部门牵着鼻子走。整个信息化团队做了很多事情，很没有成就感。

扬翔集团转型

第二、整个IT非常分散，我们在2003年实施的系统都是一个单体的企业，在每个公司里面建一个机房，发一套服务器，在局域网做应用，系统分散，信息也没法集成起来，成立集团总部之后，集团需要的信息怎么整合?尝试在原来信息基础上做了整合，但是做的很痛苦，也很麻烦，系统虽然是同样一个系统，但是各个公司规则不一样，销售政策或者标准都不一样，想做整合非常困难。

第二个阶段2008年-2010年，2008年到2009年上半年，我们基本在从痛苦中度过。

2009年下半年开始，作出了一些转变：

一、做了一些IT规划;

二、打造团队;

从原来两三个人到现在很多人，团队的增加了，增加的全部是有经验的人，找了一些懂业务的人进入IT部门;

三、考虑把原有系统做一次升级;

我们原来系统最大的问题只能适应单体公司，经过很长时间对比，最终选择金蝶。我们原来这个系统非常适合我们自己使用，而且整个业务部门用了那么年很熟悉。

我们选择实施过程中面临这样的问题：

第一、 在我们系统里定制了很多个性化的业务，平台上短时间内无法开发出来。

第二、 集中部署的系统性能可能无法满足业务需求;

第三、 业务部门原来用的很好，为什么改变这个习惯呢，他们不想去新学习新的东西;

第四、 是高层的要求，不能对业务造成冲击。

基于这些考虑，我们当时选择一些比较复杂的实施方案，我们当时决定这几个老的公司业务量比较大的公司，选择了做系统集成，业务量小的或者在这段时间新成立的公司，直接上了这个系统，这次系统集成成为整个项目的重点和难点。整个项目实施一年左右时间，在整个项目实施过程中，规模继续扩大从实施之初十几家到现在三十家。

第二阶段系统实施的效益

整个项目实施过程中系统集成成为重点和难点，系统集成的成败关系到整个项目的实施成败。SOA是一种架构，是一种方法论，解决我们做事情的方法，至于实现SOA可以采用多种技术。这是我们做整个项目系统集成的一个解决方案，比较复杂，我们老的这些公司业务量大，财务跟人力资源集中使用了金蝶的模块，但是供应链跟生产，包括自检方面的还是用我们自己的系统，两套系统就需要在供应链这个环节做一个集成，如果比较简单的方式，我们的供应链单据上传到就可以，我们当时做的比较复杂，我们考虑到将来系统数据集中以后，做一些业务层面的数据分析，给高层提供更多的数据的支持，不仅仅是财务数据支持，还包括业务数据支持。

项目的成效

我们做完整个项目之后，整个信息化建设第二个阶段基本上结束，这个项目给我们带来以下效益：

第一、一定程度上实现了集团管控，我们在财务，集团的报表可以合并可以直接在系统里出来，但是人力资源一些方面情况不一样可能资金，集团没有要求做统一管理，我们没有去做。

第二、针对IT部门来讲，把系统集中了、把数据集中了、IT管理集中、IT组织精简。原来在分公司建机房有一套系统，势必有专职网管，我们系统集中以后，现在各个分公司更多了，我们在各个分公司要求不设立专职的网管，我们要求办公室兼、财务兼就好了，要维护这个事情很少，IT系统集成起来了，统一机房统一维护部署，对整个IT管理来讲就简化了。

第三、为下一步产业链信息化建设做一个考虑，通过项目，我们搭建一个未来业务扩展的统一平台这是很重要方面。

第四、掌握了一套异构系统集成的方法和工具，在未来，要整合的还会有不少，这个业务系统跟呼叫中心的整合，对我们来讲肯定要上，我们在找第三方的呼叫中心，这两个系统做一个整合，发挥出双方的好处。

第三阶段信息化建设的思考

第二阶段做完以后要进入到第三阶段，在第三阶段之前，王永伟也在做了认真的思考，对IT团队所做事情的三个层次的理解：

IT团队的三个层次

第一、比较低的一个层次IT团队，相当于08年我们做的事情，职责就是保持现有IT系统能够持续运行，不出故障，不宕机，这是比较低的层次。