杨俊清：动保行业渠道资源争夺战悄然开始

众所周知，经过十几年高速发展，中国动保行业企业数量大幅度增加，企业规模极度扩大，产能严重过剩。到2014年底，中国动保行业生物制品企业105家，兽药企 业1803家，最大企业设计总产能达到近20亿元，最小的企业设计产能也达到几千万元。整个动保行业总产能达到约1500亿元。然而，2014年行业总产 值只有约400多亿，占实际产能的不到30%。闲置的产能多达1000亿元，占实际产能的70%还多。由此可见，现在整个动保行业生存状况何等艰难，行业 企业生存竞争何等惨烈。

两三年以前，动保行业的竞争还没到你死我活的程度，绝大多数动保企业还能生存下去，还能有一部分利润。那是由于，第 一，那时候中国经济处在高速发展时期，养殖行业大发展，有很多大的养殖企业，也还有很多小型养殖户，养殖行业企业总体养殖量很大，养殖水平不高、兽药需求 量逐年增加，总体需求量相对较大。第二，动保行业产品价格较高，有较好的利润空间，即使销售总量不大，企业也有钱赚，最少是不亏损。第三，十几年来国家各 级主管部门不断增加政府采购产品，较大地增加了动保产品的销售量。这三方面 的原因客观上缓解了动保行业产能过剩带来的激烈竞争，让更多的企业活了下来。

那 这两年产能过剩的矛盾为什么严重了？第一，随着世界经济危机的到来，中国经济增速放缓、畜产品需求量大幅减少，还有随着中国反腐带来的动物食品浪费的大幅 度减少，养殖总量也已经大幅度减少了。第二，这几年养殖行业规模化加速，养殖水平的提高，减少了动保产品的过度使用。第三，动保行业对政府采购数量将大幅 度减少的预期更加强烈，比如大家都听说了，政府要取消一些疫苗和消毒药的采购。第四，动保行业企业数量进一步增加，产能过剩更加严重。从2014年开始， 动保行业的竞争到了你死我活的程度。 每个企业都想占有更多的市场份额，每个企业都想活下去，怎么办？

首先，绝大多数企业竞争市场惯用的办 法就是降价，用低价格争夺市场。有的企业即使表面不降价，也是通过赠送产品、赠送旅游等所谓促销变相降价。以国产的圆环病毒疫苗为例，三四年前，养猪场拿 到的终端价格是每头猪16元每头份，价格坚挺，利润不错，即使偶尔动保企业搞一些促销会议也是在可控制的限度内。但是2015年初，中国西南一家动保企业 率先祭出了降价的大招，立刻搅动整个行业掀起了降价大潮，现在该产品到猪场的最低价格已经降到6元钱每头份了。事实上更多企业的更多产品也都已经大幅度降 价。

其次，花大成本不断召开各种各样的会议进行地毯式的终端推广。吉林一个县的某个养猪场老板说，8月份一个月里，他受邀参加的由动保企业组织召开的冠以各种论坛、讲座名目的推广会达到13次之多。还有一些会议他由于各种原因没有参加。真可谓你方唱罢我登场，直叫人眼花缭乱，目不暇接。

第 三，还有一个有效的竞争手段，那就是踏踏实实地做好终端客户的服务。这两年很多动保企业都重视终端技术服务，包括开技术讲座，到客户养殖现场技术指导，增 加对客户检验化验需求的服务等等。有的大型动保企业如哈药疫苗公司、乾元浩公司还在全国分区设立检验化验中心，方便客户使用。这确实是一个有利动保企业本 身又惠及养殖行业的好举措，即为养殖场解决了问题也增强了企业的竞争力。

第四，也是最高级、最有效的竞争方法，那就是最好自己的产品真正帮 客户解决问题，真正给客户创造效益。在动保行业里，近几年内，蒙金宇动保公司发展很快，企业销售总量在中国很快跻身行业前列。它的快速发展就是由一个口蹄 疫苗带来的，据估算，仅这一个产品2014年的销售总量达到了6亿多元人民币，2015年养猪行业不景气的情况下，前八个月该产品的销售量已经超过了 2014全年的总量。类似的产品在行业 内还有不少，都给企业带来不错的销售量。

第五，还有一个最近两年出现的新趋势，就是动保企业为了企 业自身发展壮大的需要和稳定销售渠道提升销售量的目的，采取经销商入股的方式，把行业内不同地域的优秀经销商吸收为企业的股东，让经销商和企业成为一家， 结为一个利益共同体。这种方式是否能达到企业最初的目的，目前还无法定论。但是这样的案例近两年确实越来越多了。

在本文，笔者着重探讨的就是这种把经销商变成股东整合渠道资源的方式。

其实这种方式并不新鲜，在其他行业早就有人在做，有的企业还取得了很大的成功。而在饲料行业，大北农就是采取这种方式的先行者。沈阳禾丰也是采取了类似的把 经销商员工化的管理方法。虽然我们不能确 定他们就是因为这种模式取得的成功，但是我们看到，这两个企业的规模都快速壮大，企业效益也大幅度提升了。

也正是很多这种成功案例的示范和引导作用，这两年动保行业的一些企业才敢于步其后尘大胆开始企业改制，整合优秀的经销商资源。这方面走在前面的应该是河南省 的中农颖泰公司。虽然它们的模式与其它公司略有不同，但本质上都是整合优秀的经销商资源。两年以前该公司就在全国各地布局，以合资成立分公司的形式与各地 经销商合作，现在已经成功开设了几十家分公司。还有河南一家大型兽药企业也采取经销商入 股的方式，企业和经销商共同出资成立了一家发酵剂厂，吸收一部分经销商注资入股。类似的案例还有不少，有少数省级经销商也采取这种办法整合下一级经销商资 源。

最近在北京出现了一家全新的、全国性的动保产品经销公司，也是整合渠道经销商资源的典型案例。公司十三位发起人里面有三个是动保生产企 业的高管，两位是行业内的职业经理人，八位是分布在各地的省级经销商。在公司发展的战略里面明确地阐述了，下一步重点工作是发展第二批近200个市县级经 销商入股。按照这种模式，公司在第二步增资扩股之后就拥有了近200个具有股东身份的产品经销商。企业在建立之初，销售网络也就同时建成了。

随着动保行业竞争的日趋白热化，相信还会有更多的企业采取这种方法增强自己的竞争能力，保证企业的存活和发展。

这种模式能否有效，能否成功呢？我认为理论上应该是成功的。

首先，这种模式让企业和经销商成为紧密的利益共同体，经销商既是企业经销商，又是企业的股东，企业和经销商利益高度一致。为自己干活都会有更高的积极性。其 次，由股东经销商组成的销售网络在某种程度 上是可以由企业直接管控的，企业能更好地协调企业和经销商之间、经销商和经销商之间的利益关系，并且各方之间合作会更有效。另外，这种模式中，经销商在经 营产品时会具有一定的排他性，同类产品会更倾向于销售自己公司的。最后，这种模式可以大幅度地减少企业的销售成本，降低产品销售价格，从而提高企业的市场 竞争能力。比如可以把销售工作变成企业和经销商之间直接的对接，不用业务员，会减少约50%的销售费用。

当然，企业一定要牢记，这种模式最 核心的是你要通过出让一部分股权整合到自己需要的经销商的销售资源，而不是要吸收经销商的资金。这就需要企业在招股说明书和经销商管理制度上做好设计，让 经销商既是公司的股东，也能成为公司很好的经销商，为企业的销售工作添砖加瓦，锦上添花，为企业在市场竞争中能够胜出奠定基础，而不要让经销商只是享受公 司盈利分红，却不为公司销售出力。