兽药经销商想转型的看过来

【兽药经销商的“卑微”出身以及“孤独”的成长环境，造就了他们的规模弱小、资金乏力、经营混乱、管理滞后，很多早期的兽药经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，他们在缺乏内部资源支撑，缺乏外部资源支持的境遇下，艰难的自己把自己一口口喂大……但时过境迁，面对新一轮的变革，面对“二次创业”的转型，兽药经销商们将比以往更加孤独——没有导师，没有课本，没有捷径……只有对手和风险。那么兽药经销商可向哪方面转型呢】

转型成为物流商

物流商对厂家的核心价值，顾名思义，就是通过自己的资金实力和仓储运输、货物配送能力来实现厂家要求的物流、资金流的流转。厂家通过物流商的资金实力和物流配送能力，来实现对渠道网络的深度覆盖，并能较好的规避厂家在资金和物流上的不足与风险。对与物流商，厂家一般在当地设立分公司或办事处，由厂家的业务人员常驻物流商所在地，帮助物流商开拓下线网络，帮助物流商进行日常管理，帮助物流商进行品牌宣传、品牌推广、促销活动的开展。厂家对终端一线有较强的把控能力，厂家主要倚重的是物流商的资金实力和仓储、物流配送能力。

转型为品牌运营商

能做到这个级别的经销商可谓凤毛麟角。这应该是经销商的最高境界。品牌运营商与渠道商最大的区别就是，渠道商是本地活，异地死。品牌运营商可以跨区域异地经营，也就是说，品牌运营商，离开自己熟悉的当地市场，到一个陌生的异地市场，凭借自己的团队与品牌运作能力、市场开拓能力，也能在异地把一个品牌的渠道经营的有声有色、风生水起。这要求品牌运营商有非常强大的经营团队和良好的团队管理能力，非常成熟的品牌经营运作能力。一般这种阶段的品牌运营商，对厂家议价和博弈的能力更强，厂家会采用入股、合股的形式，与品牌运营商深度绑定，实现风险共担、利益共享，让品牌运营商成为厂家的长期战略合作伙伴，在重点市场深耕经营或在新兴、空白市场攻城略地，实现厂家的渠道网络战略，配合厂家的渠道网络布局。

转型成为渠道商

所谓渠道商，不但是一个名字的变化，要求渠道商对下线网络要有较强的控制能力，下线网络对渠道商要有一定的忠诚度，这种忠诚度来自渠道商多年积累的当地商誉、良好口碑、个人魅力、合理公平的利益分配机制等等。对下线网络的控制力的强弱，是渠道商与物流商的最大区别之一。渠道商的下线网络是牢牢地抓在渠道商手里，而物流商的渠道网络是抓在厂家手里。渠道商对厂家的核心价值，就是有一批对自己忠诚的、听自己指挥调度的下线网络。这是渠道商与厂家博弈和谈判的最重要的砝码。

在目前很多中小型兽药经销商面对转型的今天，请大家自己问自己一下这些问题。

你的产品是什么？你有没有为你经销的产品赋予新的价值？

你有自己的品牌吗？

养殖者为什么选择你？是因为你比别人做得早还是做得大？

你用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？

契约精神是大家共同向往的，但为什么渠道信任度下将了呢？

经营惰性和投机心理是否影响了你的前进？

好大喜功、追逐虚名，是否使你荒废了基础管理？

你的客户和你保持业务关系的初衷是什么？你又了解他现在的期望吗？

你建立的宏伟的业务蓝图，但你的目前团队能支撑它吗？

你感觉只有你一人在为经营操心吗？为什么会这样？

你在培养高素质人员上你又愿意化出多少钱？

也知道做生意不斗气，但为什么常常在处理厂商关系问题上因小失大？

你用什么判断你转型的方向？

你如何用流程和制度来保证财务健康这个最重要的经营指标？

你准备投资的下一个动作是什么，它有助于你现有的业务吗？

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