温氏IT养鸡法：建设新农村中ERP的典型缩影

亚洲最大的养鸡企业——广东温氏食品集团有限公司（以下简称：温氏集团），商标造型是一只体态雄健、双翅展开的鸡。温氏集团副总裁黄松德手指着商标风趣地告诉记者，右边的那支翅膀是有软件含量的。

黄松德所指的温氏发展的两支翅膀，左边一支是独特的“公司+基地+农户”经营模式，右边一支是科技。“而在科技中，不但有养殖科技，还有着一整套的计算机管理软件的功劳。”这句看起来玩笑程度颇多的话，却真实地反应了这家中国新农村代表性企业真实的写照。

即：利用IT信息化管理手段经营中国最传统不过的农业经济。记者走访温氏集团深切地体验到在这个被外界认为是传统得不能再传统的行当中，温氏人正在将时髦的IT信息化工具武装到企业的每个角落。通过自行开发和购买金蝶EAS产品相结合，温氏建成了一张让每一名员工都受惠的信息化网络。

温氏的信息化文化

上个世纪九十年代，温氏集团发展初期，1991年温氏家底不到100万元人民币，先董事长温北英先生硬是拿出17万用于采购电脑。而且里面相当一部分钱用在了做软件项目。

这家历史超过20年，做到全国第一、全亚洲第一的农村养殖企业，发展信息化历史已接近15年。

那时候，温氏领导“天天”跑大学请专家。一面在外聘请农业养殖专家提高饲养技能，而另一面到了XX大学请到计算机教授，合作研究养殖业的计算机管理。

“当时还有很多人不理解。现在看来真的很明智。”黄松德语气中还可以感受到一丝感伤。很多温氏人追忆到温北英时，至今感叹这位老先生的种种先见之明。

在温氏网站中赫然摆放着已故集团创始人温北英先生的语录中，上面写着：“需要建立合理的结构和一整套制度，但这些都应有利于企业的发展，而不能禁锢人们的首创精神。企业从开始发展到成熟阶段，结构及各项制度便开始生根，并且像杂草一样，开始扼杀组织的生命力，这就是任何一项制度的危险而顽强的本质。”

从某种程度去理解温北英先生的意图，此时给集团建立一套管理制度已经成为他的奋斗目标之一，而信息化成为了温氏的工具之一。

“我是1992年才到温氏的，那时候，温氏的管理信息化已经搞起来了。很多数据已经跑在电脑中。”黄松德介绍：“通过不断地改善系统，到今天，我们每个农户不管是领一次饲料，还是领防疫药品，每一笔都用电脑系统清晰记录在案。”

业务一一记录在很多中小企业，不过是一种业务汇总，帐目明晰的手段，而在温氏，对于副总裁级的管理人员，确是整个集团赖以发展的工具之一。

从1994年到2004年，温氏集团平均以每年近4家分公司的速度扩张。广东、广西、福建、江苏、浙江、河南、湖南、湖北、四川、重庆等13个省（市）建立了近40家分公司。

“我现在负责华中市场业务，每个月要到各地去巡访，如果没有事前计算机软件数据垫底的话，去了都等于白去。”黄松德感慨地介绍ERP对于自己的作用。

“说实话，到现场看不出什么来。你可以算算到华中几个地方的行程时间，我每一处能呆上几天，而且每天有很多时间用在应酬、吃饭、睡觉上，还能剩下多少小时？分公司每个月都有新来的同事，没见过你，要和你喝两杯酒，你好拒绝吗？”

如果没有这些数据天天报上来，去各个分公司走访，根本一点重点目标都没有，每个月进行的区域现场办公就成了走过场。如果一个个的蹲点、看问题，几个副总谁也跑不过来。

对于温氏集团的几大副总而言，温氏集团内部信息化系统已经成为他工作的必备工具。

ERP对管理层：温氏总裁们的“机翅膀”

全国40多家分公司，五个副总裁按照区域分管制划分，每人分管一块。

管理层成员每天可以从系统中，看到饲料、疫苗发放数量，以及大约每天130多万只鸡，猪是4千头左右的生产和销售情况（包括生产成本、销售价格和销售区域）。

此外通过系统提供的一些分析功能，还能算出农户的大体收益情况，市场动态变化等等数据。

“公司每只鸡留给农户的利润空间大体是1块3到1块6，养一头猪大概是45到55块钱。利润空间，公司是要进行调控的，禽流感期间，对我们影响比较大，为了保障农户利益公司亏钱收购。”黄松德介绍：“这种利润稳定机制对农村发展养殖业非常重要。”

农业生产不可控因素很多，天灾难免，以前很多农业企业红火几年就下去了，其中重要原因没有稳定的利润保证。

温氏集团涉足了从种苗开始，饲料、药物、销售等等各个环节形成了全程产业链经营，通过每个环节又是打开的，接受外界公司产品。这样做的好处之一，是通过涉足全程产业链，给链条各个环节规划出了合理的利润分成。“以前整个环节中，养殖环节是最难挣钱的，现在是最稳定的一块。”

温氏集团通过信息化系统，给每个用户从种苗购进开始进行全线的规划，每个阶段喂养什么料？喂多少？到哪天打什么疫苗等等全部按照系统一一管理。这样农户在一个鸡群的养殖成本基本准确地放映在系统上，公司管理层可以掌握下属农户的大体年收益情况。

稳定的收入给温氏集团带来了稳定的发展空间。既不会出现利润过高而出现一窝风都出来养殖的情况，也不会出现同一时间大批农户感觉无利可图而放弃养殖的情况。

根据一些温氏员工反映，当全国养鸡行业遭受禽流感打击，而致使大批农户放弃养鸡的时候，温氏集团却没有出现类似的现象。大批常年稳定与温氏合作的农户，由于他们对养殖技术的娴熟也保证了温氏鸡的质量稳定。

当然，温氏集团管理层通过系统把控企业经营更多的是对外。面向市场把控企业的经营。

黄松德介绍：温氏以经营“中高档”鸡为主，并不参与市场上恶意的价格竞争，因而养殖数量控制上，非常有学问。并不是一味求多，而是根据市场不同季节、月份的需求情况，加上IT系统辅助，控制生产。

“我们只求不超过一个地区20%的市场占有。”这种控制化养殖的初衷在于，避免了与其他养殖企业进行直接的价格战。

温氏人打的是一场市场监控、管理战。通过年年对销售数据整理分析，掌握一个市场不同季节，对产品的喜好程度，进行有针对性的养殖。

“为什么大家都那么喜欢我们的鸡？”黄松德：“按照北方话讲，基本是看人下菜蝶，广东人喜欢煲汤，而且沙锅都不大，因而上市的鸡份量要控制在2斤以内，四川人很多买鸡是用来做火锅的，锅大，4斤重的放下去也看不见，因此我们要养大的……”

这些通过系统采集整理出来的市场需求数据，同时再通过系统将产品的养殖、制造流程固化下去。4斤的鸡怎么喂，肯定和喂2斤的流程不同。

ERP管理在温氏集团领导层的应用，充分体现了一个农业企业以市场化经营而不是盲目发展的情况。

业务层：标准化养鸡武装到牙齿

系统主要用在公司管理中，农户虽然见不到，但每天都是受到系统影响的，一举一动，甚至包括收入状况。

温氏集团信息化负责人严教授：“我们企业计算机系统不仅仅是为了计算数据，它是分布到生产过程中。”

正如其言，计算机系统已经分布到温氏集团养殖生产过程中的每一步，首先是帮助温氏把自己庞大的农户和物料体系管理起来。

温氏集团在全国有3万多农户，养殖过程中每天都要拿饲料、疫苗等等，不同的品种应该拿不同东西，而且用量都有严格规定，疫苗有很严格的规定，你哪一天该用多大的量；用了疫苗之后，隔多少天进行检测，是否能达到抗体水平；如果达不到应该怎么样？这一切由计算机系统控制。

“如果没有计算机系统我们不可能实现企业化的大生产，所以计算机的应用对我们公司的发展确实是很重要。”

温氏集团的最基本单元是养户，我们对每一个养户每一次领饲料、疫苗，以及所发生的一切事情，在电脑上有完整的记录。

首先，每一个养户，而且是每一群鸡，都有完整的记录。

此外，根据鸡群档案对整个生产过程做出匹配的生产计划，需要多少饲料？哪一天需要什么疫苗？哪一天有多少可以上市？

第三，要利用计算机系统对生产过程中异常情况进行监控。异常情况并不是单纯指天灾人祸，或者出现疫情等情况，例如很多养户喜欢按照自己的方法去喂养，或者是为了节省饲料，或者冒险不进行必要得当卫生处理等等，这些问题都需要通过系统纠出来处理。

“温氏集团养殖的商业模式是生产环节分散到农户家中，但并不代表我们就不理不顾了。要做到产品质量一致，必须做到让每一个农户按照同一标准去专业饲养。”

例如按照电脑管理的流程，一个品种的鸡群放到张三家喂养，第一天该喂什么料，第二天该喂什么，等到第四天该打什么疫苗了，系统要一一记录农户的买饲料和取疫苗情况。

鸡群的生长周期是很短的，温氏标准鸡种生长周期是90天，这样几天就是一个成长阶段，不同成长阶段要喂养不同的饲料。还要考虑不同鸡种、不同地区差异，整个集团饲料种类上万种配方。而且每天都会有农户来领取其中任何一种。

如果发现某一天，一个养户没有领取饲料，温氏集团会认为养户是不熟悉生产规则，系统要及时监控。同时这种做法有效地避免了少数农户为了降低养殖成本而私自在外购买廉价饲料，或者将养好的鸡私自高价自卖的现象出现。

“虽然是农民养，但是从管理的角度，跟我们也完全一样，我自己的肉鸡场从管理的角度我们要完全按照公司的规定来进行饲养，所以从计划的角度这个信息系统应该像自己的企业一样，提供这样的支持，有一个系统的分析，养户养完了之后结算，有很多的财务指标，成本计算等等，而且我们有很多的农户分布在很多的公司，不同公司、不同品种、不同地域、不同时期的生产技术指标和财务指标要进行计算，然后给领导提供决策或者是发现问题。”

ERP系统提供给温氏的是一整套管理方法。

财务：从管理要效益更有社会意义

有很多人觉得温氏集团的养殖方式依然很多，在美国等发达国家，养殖场面会给人以技术的强烈震撼感。黄松德承认目前技术设备上远没有达到先进。

“中国的整体饲养水平和美国比较一下，主要差在先进国家采用的设备比较先进。他们的人均产值很高，能达到一个人饲养30、40万鸡。”
因而很多人认为：中国也该如此，下一步重点投资在研制先进的设备和提高人均产值上。但温氏集团并不这样看。

黄松德认为：“中国有现实问题，我们有这么多人。客观上，温氏也有实力去采购这些先进的设备，未来我们一个人养上几十万只鸡，但剩下的农户怎么办？”

难道用先进的设备投资取代农户吗？“我们不采取这种方法，而采取和农户共同合作共同发展的方法。这样做，很多人说不是企业行为，但是我们知道我们是生长在中国，我们认为这样做是比较合适的，采用产供销一条龙，很好的保证企业的赢利，不会做一个行业有时很好，有时不好。”

温氏集团创始人温北英先生创立企业的初衷是为了让更多的农户摆脱贫穷，如果站在这个角度上看，老先生当年并仅限于做一个企业。

同时这种企业任务也标志着短时间内，对于温氏而言，从管理技术上要效益，比从单纯的养殖技术要现实的多。同时对于整个中国养殖行业的启发也预示着：管理信息化将是下一步建设新农村的重要方式。

温氏集团通过对管理的各个环节监控，成为了目前国内养殖行业中，不但是规模最大而且也是利润最高率的企业。“同行利润率只有3到4个百分点，我们净利润可以达5到7个。”

“昨天我看到的报道，有家养殖企业去年27个亿销售，才赚了4千多万的利润。我很痛心。如果加强管理，完全不至于出现这种情况。”

2005年9月初，温氏集团正式与金蝶签约，实施EAS管理套件信息化建设项目，这项被温氏称为第二次大规模信息化建设项目，被称为温氏集团的右翅膀的壮大。

黄松德告诉记者：信息化建设更是保证温氏下一步发展的重要战略投资。

“有个经济学家说过，如果管理不到位的企业，它的规模越大，它的组织费用越高，最后可能把企业拖垮。如果管理艺术跟不上发展速度，企业发展越大，导致管理成本越高，到时候生产成本不是低于社会的平均生产成本，而是高于社会的平均生产成本，对企业来说是很危险的。这是中国的企业做不大的原因之一。”

现在集团管理人员250人，管理60亿规模的企业，未来做到150亿元，我们希望还用着250人。

“不用增加一倍，如果没有IT技术手段，你可能达到150亿元，不是500人处理完，而是600人才能处理完，管理成本大多了，机关管理人员工资还有各种各样的钱10万块钱下不来。”

此外，还连带出很多问题，例如：人员太多了以后不团结等等。

温氏集团做了一个规划，到2009年发展到150亿营业规模，而集团机关的管理人员人数依然是250人，二级公司则不要超过20个人。